隻有專注才可以快速反應，史玉柱覺得。中國網遊市場比較複雜，在國外運營得好好的遊戲產品，放到國內來就會出現種種問題：外掛、私服、盜號、刷錢。劉偉說：“可能是中國的玩家太聰明了，他們會想出種種破壞式的玩法。”而這些破壞對網遊公司的盈利狀況損害巨大。
“但是如果巨人的遊戲出現什麼問題，史玉柱會第一個知道。”劉偉說，有一天史玉柱忽然問她，為什麼有那麼多的大連玩家在遊戲內“擺攤”，低價銷售《巨人》的裝備？劉偉才意識到，這是公司最近在大連地區加大促銷力度帶來的“負麵效果”。深入遊戲本身，使得史玉柱本人成了一個最快速的應對引擎。而在史玉柱的推動之下，巨人公司建立了快速反應的體係，對於運營已經有2年的《征途》，巨人公司設立了一個監測小組，每天監測外掛和私服，發現問題之後便會及時反饋給知識產權部門，然後再分解到全國各地的辦事處進行處理。為了深度挖掘市場，巨人網絡公司在全國各地設有2500多人的推廣團隊，基本上覆蓋了中國所有的省會和地級市，這些遍布全國的“觸角”可以直接跟當地的法律部門溝通，對私服實施快速打擊。“一個私服從發現到打掉也就2~7天時間。”有巨人公司內部人士說，“基本不會構成實質性的威脅。”對於很多代理國外產品的國內公司而言，應對往往顯得力不從心，因為源程序的修改主導權根本就不在它們手中。
（3）政治規劃
雖然有很多關於政治負麵的評價，但卻很少有人能夠脫離政治，甚至是那些剛剛還在唾棄政治的人，轉過頭來就醉心於政治的魔力。政治因素會隨著創業團隊的成長而產生日益明顯的作用，如果創業家不懂得團隊中的政治，或者視此為惡性的東西而極力回避，這個團隊注定要走向死亡，因為政治在失去控製的時候才具有巨大的破壞力。教育、人員調整、結構變換、引入新的力量等都是創業家運用政治手段改變團隊內部力量對比的選擇，這種選擇帶來的影響往往是涉及組織體係根本的。
案例資料：浪潮集聚布新局
在2001年提出的浪潮發展戰略中包括4個方麵：專注化、一體化、利益共同體和國際化，其中專注化是要緊緊抓住IT核心領域內的相關優勢，強調業務發展的相關性。專注於發展計算機、應用軟件、智能終端、移動通信四大產業群；一體化是指浪潮集團一體化經營，市場平台共用，公司內建立以市場鏈為基礎的客戶關係；利益共同體則要建立以集團為核心的利益共同體；而國際化突出的是圍繞著浪潮的核心業務開展與世界500強企業的合資合作，通過合作借鑒先進技術管理經驗，提高自身的核心能力。
孫丕恕介紹，盡管浪潮在2001年就提出一體化戰略，但是此後的3年沒有發生大規模的變化，他表示這是因為集團對整合過程中的管理規律和價值鏈規律認識還不夠，對整合的流程認識不夠所致。但是經過去年（2004年）年初的討論，以及下半年對上海、山東市場平台的探索，集團層麵覺得目前已經能夠進行大規模的整合。
據悉孫丕恕此前一直積極與各分公司總經理以及銷售方麵的中高層人員進行多次溝通，在今年（2005年）下半年相繼提升王恩東等分公司總經理為集團副總裁，親自拜訪大區，挑選新的大區負責人。經過一些列低調的內部溝通和協調之後，終於在12月30日於濟南召開了內部會議拉開了大整合的風暴。
2005年伊始，孫丕恕開始出手對浪潮進行全麵整合，撤掉屬下所有分支機構的銷售大權，實行集團直接控製的“軟硬一體化”垂直銷售渠道，此舉被外界成為“削藩”。
同時，浪潮按照產品、行業和區域三維協同的體係架構重新梳理了集團布局，一個更加體現集權的聯邦製應運而生。憑借多年的資曆和威望，孫丕恕順利地成為了浪潮曆史上權力最大的“老總”。而“削藩”這項在很多公司看來不可能一帆風順的董事會權力整合運動，卻在孫丕恕“杯酒釋兵權”的方式中輕鬆化解。
通過這次整合，浪潮集團內部形成了一個權力核心。3月24日，浪潮信息發布上市公司公告：董事會選舉孫丕恕為公司董事長、辛衛華為公司副董事長，聘任孫丕恕為公司首席執行官(CEO)、辛衛華為公司總經理、李凱聲為公司董事會秘書。
浪潮軟件董事會選舉王茂昌為公司董事長，聘任王靜蓮為公司第四屆董事會秘書(兼)，聘任王柏華為公司首席執行官(兼)，同時聘任其為公司總經理(兼)。
此次浪潮的改製其實仍然保持了眾多子公司的聯邦建製，隻是在母公司和子公司權力劃分上作了相應的增減，加強了集團總部的權力。一位業內人士戲稱：“浪潮總統誕生了！”
（4）點燃激情
工作團隊與工作群體的重要差異就在於，前者將事業建立在團隊精神之上，而後者往往不注意調動人的積極性。美國紐約時報專欄作家丹尼爾·戈爾曼在《情緒商》一書中指出，團隊成員的情緒常常會影響團隊的情緒。資源、創業者素質、商機等都是直接影響創業績效的重要因素，但如果沒有創業激情，其他任何要素都隻具有物理上的意義，創業團隊也隻是機械的組合，沒有任何戰鬥力可言。在情緒對各項工作有深刻影響，當團隊的情緒因為負麵的因素受到削弱的時候，工作效率會明顯下降，各種失誤會頻繁發生，周圍的色調似乎都是灰的。激情的團隊善於用簡單而快樂的方式達到目標，而憑借複雜係統忙於奔命的人群因為情緒低落而喪失偉大的事業。團隊的情緒商是可以通過適當的途徑進行改變的，標語、口號、儀式、競賽、聯誼會等形式對激發與保持團隊繼續前行的熱情都是有幫助的。
案例資料：激情阿裏巴巴\[24\]
1999年，馬雲帶著他的創業團隊在北京給外經貿做網站，尷尬境地中，不甘心受製於人的馬雲天天都在思量著一個問題：下一步該怎麼走?馬雲認為北京的網絡太浮躁，很難成事;況且馬雲已經受夠了在政府企業裏做事時條條框框的束縛、磕絆與畏首畏尾。在一番內心的痛苦掙紮與拷問之後，馬雲又一次做出了他人生中頗具裏程碑意義的決定：南歸。
就在馬雲做出決定的那一夜，他約齊了團隊的所有人，這些人一直跟著馬雲出色地工作。然而在馬雲宣布他的決定時，幾乎所有的人都驚呆了。馬雲對他們說：“我給你們三個選擇權：第一，你們去雅虎，我推薦，雅虎一定會錄取你們的，而且工資會很高；第二，去新浪、搜狐，我推薦，工資也會很高；第三，跟我回家，隻能分800塊錢，你們住的地方離我5分鍾以內，你們自己租房子，不能打出租車，而且必須在我家裏上班。你們自己做決定。”馬雲給了他們3天的時間做決定。
眼見著這些人陸陸續續走了出去，馬雲並沒有後悔自己的決定，他依然十分堅信自己的選擇。3分鍾過去了，團隊的所有人又走了回來，他們對馬雲說：“馬雲，我們一起回家吧。”