掌握激勵的度
激勵人才，是管理活動中一個必不可少的重要環節。如何恰到好處地掌握激勵的“度”，是每個領導者經常遇到的一個難題。
如果我們站在宏觀和全局的髙度，來全麵考慮這一問題，就可以較為概括地說，總的“適度”要求，隻有兩條：
其一，任何激勵行為，都必須與我國的國力和國情相適應；
其二，任何激勵行為，都必須與用人實踐的需要相適應。
在上述兩條總的“適度”要求的指導和製約下，各級領導們在具體掌握激勵的“度”時，就可以本著以下原則行事：
（1）鑒於我國是一個發展中的社會主義國家，整個國家的經濟實力尚不雄厚，因此，在激勵人才時，就應該盡力追求“最低臨界度”，力求以最小的“支出”，獲取最大的“收入”。例如：在激勵效果相同的前提下，應該優先選擇精神激勵，盡量少選擇甚至不選擇物質激勵；在必須進行物質激勵時，也應該本著“適度”原則，盡量從激勵“伸縮度”中選擇標準最低的一“點”。
（2）具體到某一個人才身上，在對其進行物質激勵時，又應該大膽掙脫各種“左”的條條框框的束縛，敢於超越“雷池”，實行重獎，在局部上的超強度“刺激量”，與整體上的“最低臨界量”的和諧完美的統一，也是一種頗難掌握的激勵“度”。
（3）根據用人實踐的不同需要，交替運用或靈活選用“終端激勵”與“中途激勵”、“間斷激勵”與“連續激勵”、“個體激勵”與“群體激勵”，……使激勵行為能夠“恰到好處”地滿足用人實踐的需要，這是賦予激勵行為以領導的鮮明“個性”，使其上升到“藝術”高度的必由之路。
（4）將有限的知識投資相應集中於一些實績卓絕的業務骨幹身上，同時注重更新培訓手段，采用現代化的人才培養方法，在提高業務骨幹的基本素質前提下，去擴展人才教育的“麵”，這是在知識激勵上對“集約效益”的一種明智追求。過去那種大麵積“撒胡椒麵”的粗放式的知識投資，以及以“能離得開”工作崗位為理由，隨便“打發”非業務骨幹去充當“職業”學員，卻把業務骨幹長期束縛在工作崗位上，任其知識不斷老化的反常做法，必須徹底改變。在這一變革過程中，如何在保證“重點”的前提下，適當兼顧一下“麵”，也是各級領導者應該掌握的“度”。
（5）麵對我國目前的物質激勵“升值”，精神激勵“貶值”，一部分人過分熱衷於追求物質激勵，追求晉升官職的客觀現實，各級領導者很有必要采取一係列積極教育、引導、限製、製裁的有效措施，促使這股片麵追求物質激勵和官職晉升的“熱”降溫，確保物質激勵、精神激勵和知識激勵三者之間的相對平衡，從而把這三種激勵手段都控製在與國力和用人實踐的需要相適應的限度範圍內。
（6）人才的有效價值和存在價值，都是一個可變值，它們在各種內外因素的製約和影響下，經常處於動態變化之中，而實績原則，又是以人才取得的實績（有效價值）和被客體所承認、所接受的實績（存在價值）作為激勵的依據的，因此，如何根據處於動態變化之中的實績，來隨時調節激勵的“刺激量”，就成為能否取得最佳激勵效益的關鍵。在這個環節上，注意掌握好激勵的“度”，將使領導收到事半功倍的奇效。
（7）人與人之間的“個性”存在著明顯的差異，每個人對不同激勵手段的需求和接受程度，各不相同。有的人渴求物質激勵；有的人看重精神激勵；有的人急需知識激勵；有的人自覺性強，能夠自己產生動力；也有的人內在素質較差，需要領導們經常給他灌注動力；還有的人就認“負刺激”，倘若領導不經常敲打幾下，他就走不上正道……以上這些“個性”迥異的被使用對象，領導必須摸透每個人的脾氣秉性，精心選擇各種“對路”的激勵方式，十分小心地去叩開每個下屬的心扉。“一把鑰匙打開一把鎖”，這也是領導必須掌握好的又一個激勵“度”。
（8）不同的曆史時期，勢必產生隻能適應這個曆史時期所需要的用人行為（包括激勵行為）。隨著社會的進步，時代的發展，人們的思想、觀念、習慣、心理、道德、興趣……以至生產方式和生活方式，都將發生明顯的變化。這些變化，迫使領導們必須不斷探索和追求新的用人行為（包括激勵方式），以“適應”人們的這種變化。