如何使別人樂於和我們合作，支持與幫助我們的發展呢？
要做到這一點，你必須成為一個受別人歡迎的人。
要讓自己成為一個受歡迎的人，一味地取悅別人並不是最好的
方法，關鍵是要培養你的特質。
從下麵這幾方麵入手，可以使我們盡快地培養起自己的領導才能。
1. 跟那些你想去影響的人交換意見。這是使別人比如你的同事、
朋友、顧客、員工依照“你所希望的那種方式”去做的秘方。具體的
做法是 ：（1）要考慮並且體諒別人的處境。換句話說，就是你要設身
處地地為別人著想。別人的興趣、收入、智慧與背景等，都跟你大不
相同。（2）你可以問自己 ：“如果我是他，這件事情應該怎樣做才好
呢？”（3）實行“如果我是別人，別人會讓我怎麼做”的那種行動。
2. 考慮問題盡可能周到，處理事情的時候要多思考還有哪些不
符合人性的地方。人人都用自己的方法來領導別人，但是總有一種最
好的、最理想的符合人性的方法。
3. 騰出一點時間和自己交談、商量或從事有益的思考。領導人
物都特別的忙碌，每天都要花許多時間來單獨思考。無法忍受孤獨的
人，竭力使自己的大腦中一片空白，他們盡量避免動腦筋，在心理上
已經被自己的思想嚇壞了。這些人會隨著歲月的流逝而變得心胸狹
窄，眼光日益短淺，行為也會變得幼稚可笑，當然不會有堅韌不拔、
沉著穩健的作風。忽略了自己大腦思考能力的人不可能成為一個出色
的管理者和領導者。
領導階層和管理階層最主要的工作就是思考，邁向領導之路的
最佳準備也是思考。因此，希望你每天都能抽出一定的時間練習合理
的單獨思考，並且往往朝著成功的方向去思考。久而久之，你就會發
現，你已經培養起了你的領導氣質、管理者的才能。這時候，你距離
成功就越來越近了！
掌握效率工具
一家大工廠接到大量訂單，他們急於把產量從每月 13 個單位
（當時普遍的最高水平）提高到每月 23 個單位，而且必須在 10 個月
內完成。
這家工廠的經理能力出眾，卻是一個觀念守舊的人。盡管他已
經掌管這家工廠多年，卻隻知道用一種方法來提高生產效率，即增加
設備和雇用更多的人。為了達到 23 個單位產量的要求，他提出要增
置價值 50 萬美元的設備。即使這項投資是可行的，並且能順利地通
過討論和決議，也至少得花一年甚至更長的時間來安裝新設備。所以
這個方案根本不能解決問題。
在老板要求增加產量，經理則要求增置設備的尷尬局麵下，兩
名經驗豐富、高效能幹的管理工程師對工廠做了一番調查，並提交了
一份長篇報告，其中結論性的內容如下 ：
您的工廠由一個大機械車間、一個鍋爐車間、一個裝配車間、
一個冶煉車間和一個鑄造車間組成。我們深入調查了每個車間的情
況，並向車間經理、主管、各個領班及許多工人谘詢和請教過，我們
可以斷言，不需要增加任何人手和設備開支，保持現有人員的崗位職
責不變，隻需對生產方式做一些輕微的調整，工廠的產量就可以提高
60%，相應工資成本的增加也不會超過 10%，而且這些目標完全可以
在六個月的時間內逐步實現。
要實現這一目標，必然要采取一些新的組織原則。這些原則最
終被經理層所采納和應用，其效果在 10 個月後，也就是 1908 年 5 月
1 日，從一位經理寄往紐約的一封信件裏便可以看出來 ：
您聽到這些肯定會感到高興的 ：我們 4 月的產量與上個財政年
度的月平均產量相比增長了 69.2% ；日平均工作時間由以前的 10 小
時縮短為 9 小時 ；支出成本減少了 15%，也就是每月比去年同期減少
了 8000 ～ 10000 美元。
這兩個高效率的工程師後來被邀請到另一家工廠做調查並提出
建議。他們的意見再次得到了采納，並通過組織改造而付諸實施，產
生了良好的效果。
不難想象，這兩個人還可以從遙遠的西部來到東部的工廠，運
用他們對工廠運營的深入理解，更好地指導那裏的經理和工人。由於
擁有一種新的組織管理的知識，他們能夠通過這種知識的應用，實現
工廠的高效率運營。
現代人和生活在幾千年前的古人相比，他們之間的差別並不僅
僅是頭腦品質上的內在差異，更是外部條件上的巨大差異。一個現
代男孩僅用一種槍械就可以輕鬆地擊敗身披重甲、手持利劍的古代
巨人。
拋開個人、群體和民族的因素來讓人們理解某些原則是很困難
的，因為很難讓他們從個人角度接受自己的能力和技術受到新的挑戰
這種事實。古希臘的運動員們如果有自行車、汽車和飛機，如果有來
福槍的話，可以創造出更好的成績。不管弓箭手多麼善射，箭的射程
與精確度是無法和來福槍相比的。來福槍和弓箭的原理不一樣，一個
手持來福槍的野蠻人比所有穿盔甲的騎士都更具有威脅性。一個現代
工廠的經理即使運用一項傳統的組織和行事原理管理新工業，也比過
去生產線上最偉大的工業天才更具備獲得高效率的可能性。從西部來
的人大都通曉新的原則，因為他們已經在實踐中進行了廣泛的應用。
他們知道如何設計和運行一種新型的工廠管理模式，這與舊有的模式
是截然不同的，這種差別就像來福槍與弓箭、騎自行車與步行、飛行
與駕駛汽車、阿拉伯數字與羅馬數字之間的差別一樣。這些原則在工
廠中的運用對有些人而言可能並不顯得有多麼偉大、激動人心或者是
有趣，但對工廠老板、經理、工人及客戶們來說可能恰恰正是如此，
因為他們是生產的直接受益者。如果得知這些原則是最基本和最普通
的，他們一定會產生濃厚的興趣。在任何時候，高效率都取決於這些
原則，沒有它們什麼都行不通。這些原則已經在其他領域得到了廣泛
的應用。重要的不是人力、物力、財力、機器或者方式，而是更具效
率的某些理論和原則。
羅斯福在挪威大學的演說中講 ：“世界上有兩種成功者，一種是
少數的天才，另一種就是做平凡工作比別人好很多的普通人。”
我們希望喚起人們對這些理論和原則的熱忱與興趣，不僅是從
工廠經驗中（盡管這是一種十分必要的實踐檢驗），更要從近代曆史
中來展示出它們的威力。那好，我們可以從頭談起，追隨著人類的腳
步，從史前文明到封建王國的興衰，一直到工業時代。
如果從近代曆史中研究和總結一些最簡單的例子，就可以達成
這樣的共識 ：這種全國性的低效率、全國性的浪費，國家對現在以及
將來的物質、人力及機械資源的浪費，完全是可以通過某種方法進行
彌補的。這也正是對效率原則和組織模式最恰當的描述與介紹。
對普魯士國王威廉信任的兩位領軍人物首相俾斯麥和凡·默特
克來說，隻有一條路可以實現他們的夢想，那就是 ：
1. 一個堅定的計劃或理念，一種標準。
2. 一種組織形式——這種形式能通過運用原則來實現並堅守理念。