交、發布或展示”的任何內容自動授予穀歌“在全球範圍內複製、改編、
修改、翻譯、出版、公開演出、公開展示和分發”此類信息的“永久、
不可撤銷、無版稅、非專有的許可”。
結果證明這是穀歌的標準保密協議之一，它從穀歌管理層的眼皮
底下滑過，並沒有引起重視。穀歌很快將其協議撤回，並以如下說明
替換了該協議：“為了方便我們的用戶使用，我們盡量對我們的諸多產
穀歌的管理哲學
品使用同一套法律術語（我們的《服務通用條款》）。有時，比如就
穀歌 Chrome 而言，這意味著針對特定產品的法律術語可能會包含並不
十分適合該產品的術語。”
但是，穀歌在客座講師給公司作例行演講時使用了一個非常類似
的協議。舊金山心理學家托馬斯·劉易斯（Thomas Lewis）認為他正在
喪失獲邀演講的研究權。當他抱怨此事時，他被告知要事先列出他有
權談論的一切事項，再加以排除。他的律師要他列出龐大的清單，不
必介意可能會囊括世界萬物。他那樣做了，結果做了演講。
再來看看馬特·艾塞（Matt Asay），他為 CNET 寫了一篇名為《開
放道路》（Open Road）的博文。穀歌有一組可供人們免費下載的應用
軟件，叫作穀歌軟件包。這些程序來自穀歌和第三方的軟件組合。在
推出 Chrome 之前，穀歌納入了開放源代碼的火狐瀏覽器（Firefox）作
為軟件包的默認瀏覽器。在推出 Chrome 之後，它仍然提供火狐瀏覽器
選項，但現在 Chrome 成了默認選項。艾塞說，這一變動“使穀歌看起
來更像是它所取代的舊微軟”。
但是，穀歌進入中國當然是矛頭所指。為了進入中國市場，按照
法律規定，它不得不同意對自己的搜索引擎結果進行審查。一種選擇
是完全避開中國，另一種選擇是在境外運行一個中文搜索引擎，而不
進行審查，這意味著對該站點的訪問會在官方不喜歡的東西出現後隨
時被中國政府切斷。而事實上，除了位於中國的一個搜索引擎，穀歌
確實又運行了這樣一個境外搜索引擎。隻不過它沒有多少流量。
拉裏和謝爾蓋正在成長，與他們統率的公司一起成熟，學會妥協，
學會將他們主宰早期穀歌的活潑的理想主義追求加以提煉。他們來日
方長，他們已經擒獲了商業巨獸，並取得了勝利。
他們一直是幸運的，他們的崛起在外人看來似乎不費吹灰之力。
但要發展一家像穀歌這樣成功和活躍的企業，單靠運氣是遠遠不夠的。
在創始人的狂想中有著高明的謀略。
一切讓速度說話
科技進步給消費者帶來了不可小覷的影響，科技對商業的影響更
是翻天覆地。用經濟術語來說，如果某行業產品主要要素的成本曲線
下降，那麼該行業必將會出現劇變。而今，信息、連接以及計算能力
這三大生產要素都變得便宜了，那麼與這些要素相關的成本曲線都難
逃影響。這樣一來，破壞性劇變就不可避免了。當時許多企業（也就
是互聯網時代之前的企業）創建時是為了解決稀缺性：信息稀缺、配
送資源稀缺、市場覆蓋麵不足、選擇有限和貨品匱乏。而今，這些資
源都變得豐沛起來，降低甚至消除了行業進入的門檻，各行業的轉變
時機已經成熟。最先出現轉變的，是媒體行業。現在所有的媒體信息
都可以轉為電子數據，免費在世界各地傳播。實際上，每個行業和領
域或多或少都要依靠信息的推動，媒體、市場營銷、零售、醫療、政府、
教育、理財、交通、國防、能源等都是如此。能夠在信息時代巋然不
動的行業，我們還真是一個也想不出來。
這種劇變的結果是，提供出類拔萃的產品是企業成功的關鍵，產
品甚至比掌控信息、壟斷渠道和強力營銷更重要（當然，這些因素仍
然很重要）。這有幾個原因：第一，消費者從未像現在一樣擁有這麼
多信息和選擇。以前，企業隻要憑借強大的市場攻勢或分銷手段，就
穀歌的管理哲學
可以將劣質產品搖身變成暢銷品。你隻需生產出一款說得過去的產品，
砸下大筆經費扼住營銷渠道、限製消費者的選擇，就可以坐等收成了。
你在 Bennigan's 餐館或 SteakandAle 餐館吃過飯嗎？ 20 世紀 80 年代，
這兩家餐館風頭正勁，在全美範圍內有數百家連鎖店麵，食物和服務
的質量也都無可挑剔。
今天已時過境遷，城市和郊區內的本地餐館和連鎖餐館比比皆是，
足以適應消費者的眾多口味需求。除此之外，專業美食家和普通“吃貨”
們都會在 Yelp 和 Chowhound 等網站上發表點評，讓食客們可以接觸到
有關餐館質量的大量信息。消費者有了如此豐富的信息和選擇，那些
質量低劣的餐館（無論是否連鎖）就算擁有大筆營銷經費也越來越難
以站住腳跟了，而那些後起之秀卻越來越容易憑借消費者的口口相傳
打出一片天地。汽車、旅館、玩具、服裝以及消費者可以在網上搜索
的任何產品或服務都是如此。數字貨架空間幾乎用之不竭（YouTube 網
站上足足有 100 多萬個頻道，亞馬遜網站上僅商業領導力方麵的書籍
就達到了 5 萬多種），這就為消費者提供了巨大的選擇空間。除此之外，
消費者還可以輕鬆對產品發表評論。因此，如果你的產品或服務欠佳，
那你就處境危險了。
進入互聯網時代之後，我們對以上現象有過數次親身體驗。喬納
森在 Excite@Home 任職時，曾想與穀歌在搜索業務上建立合作關係。
但公司的首席執行官卻另有打算，他告訴喬納森：“穀歌的搜索引擎是
比我們的好，不過我們在營銷上把他們擠垮就行了。”現在，Excite@
Home 這家公司已經不複存在。看來，那位首席執行官的計劃進行得並
不順利。（但是其公司名中的“@”卻成了家喻戶曉的符號，這也算
是不幸中的萬幸吧！）其實，Excite@Home 管理層的理念並不稀奇，
許多管理者都認為，品牌和營銷的力量可以幫那些不盡如人意的產品
站穩腳跟。聽說過穀歌的 Notebook 嗎？聽說過 Knol、iGoogle、Wave、
Buzz、Pigeon Rank 嗎？這些都是穀歌的產品，雖然各有特點，但沒有一
款能夠深入人心。究其原因，就是這些產品都不夠優秀，死得其所。
如果產品乏善可陳，其劣勢是市場營銷和公關營造的品牌力量完全不
足以反轉的。正如亞馬遜創始人兼首席執行官傑夫·貝佐斯曾經說過的：
“以前，人們會花 30% 的時間打造優質服務，70% 的時間大張旗鼓地
宣傳。但現在，情況正好相反。”
產品的卓越性能之所以至關重要，第二個原因是實驗和失敗的成
本顯著下降。這種現象在高科技行業尤為顯著：幾個工程師、研發者
和設計者組成一支小團隊，合力創造出新穎的科技產品，然後就可以
通過網絡免費在全球發行。構想並打造新產品、選定一個顧客群試用、
判斷產品的優點及缺陷、對產品進行調整、再次試用，不然就從失敗
中總結經驗，放棄失敗的產品、重新再來，以便提升用戶體驗。
製造產品的實驗成本也下降了。現在可以設定數字模型，進行 3D
打印，然後在線做市場測試，並根據所得數據來調整產品設計，甚至
靠產品樣本或視頻就能募得生產資金。穀歌有一支叫作 Google[x] 的團
隊，專門負責穀歌一些最有雄心的產品的研發。他們隻用了 90 分鍾就
研發出穀歌眼鏡的最初模型。這款眼鏡是一款可穿戴的移動計算機，
重量與一副太陽鏡無異。雖然初版的模型尚顯粗糙，但產品背後“耳
聽為虛，眼見為實”的意圖卻足以打動人心。
產品研發的過程變得越發靈活快速，這些品質越來越好的產品並
穀歌的管理哲學
非“站在巨人的肩膀上”，而是得益於反複的調整和修改。由此可知，
要想持續保持產品的成功及品質的卓越，秘訣就是快速。
不過，就如喬納森那個不成功的“過關製”產品研發框架一樣，
多數企業現行管理模式的設計都跟時代的變化趨勢完全不同。這些管
理模式誕生於 100 多年之前，當時，失誤所造成的成本損失很高，且
隻有企業最高管理者才能掌握全麵的信息。這些管理者的首要目標就
是降低成本，確保隻有掌握大量信息的少數總裁級人物才有權製定決
策。在這種傳統的“指揮—控製”式企業結構中，信息自下而上流動，
而決策則由上而下傳達。這種方法旨在放慢速度，也的確有效地減緩
了速度。也就是說，當企業必須一直加速時，這種結構就會失靈，阻
礙企業發展。