第 12 章 穀歌獨特的文化魅力 1
企業文化魅力通常來說是一個企業發展的風向標，是
獨一無二的，然而麵對目前外界大文化的變化，新加入員
工的新觀念，如何進行新員工的企業培訓，諸多因素使得
很多企業文化魅力漸漸失去了原有的韻味。為了讓員工舒
心、把愛好變成創造力，穀歌做了不少激發創造力的舉措。
穀歌的管理哲學
文化是最應被重視的因素
2002 年 5 月一個周五的下午，拉裏·佩奇在穀歌網站上閑逛。
他鍵入搜索詞條，想看看會搜出什麼樣的頁麵和廣告，而得到的結果
讓他非常不滿意。他鍵入一個搜索請求，雖然穀歌彈出許多相關的自
然搜索結果，但有的廣告卻與搜索詞條完全不沾邊。如果你搜索的詞
條是“川崎 H-1B”，搜索結果中會包括許多律師幫助移民申請 H-1B
美國簽證的廣告，但沒有一條是有關搜索詞條所指的川崎老款摩托的。
如果你鍵入的詞條是“法國洞穴繪畫”，那麼你會搜出標題為“在
某某處購買法國洞穴繪畫”的廣告，廣告中出現的網上零售商一眼就
能看出不是擁有法國洞穴繪畫的主兒（甚至連複製品都不會有）。穀
歌的關鍵詞廣告搜索引擎本應按照搜索詞條篩選出最搭配的廣告，誰
知卻偶爾會為我們的用戶搜出如此無用的信息，這讓拉裏不寒而栗。
當時，埃裏克仍覺得穀歌是一家普普通通的初創公司。但是，
之後的 72 小時發生的事卻完全顛覆了他的這種感覺。在一家普通的
公司，如果首席執行官看到某款產品有問題，便會把負責人叫來問責，
還會召開兩三次會議，商討可行的解決方案，然後決定應該采取的行
動。大家會就解決方案的實施製訂出一份計劃，經過一係列的質量保
證測試之後，再將方案付諸實施。在一家普通的公司，這個過程一般
會花去幾周的時間。然而，拉裏並沒有這麼做。
拉裏把自己不喜歡的搜索結果打印出來，把存在問題的廣告特
意做了標記，又將打印出的文件貼在台球桌旁廚房牆壁的公告板上。
他在紙張上端用大寫字母寫了“這些廣告糟透了”幾個字，然後便回
家了。他沒有打電話，也沒有給任何人發電子郵件；他沒有召開緊急
會議，也沒有對任何人提及此事。
第二周的周一清晨 5 點零 5 分，一位名叫傑夫·迪安的搜索引擎
工程師寄發了一封電子郵件。他與其他幾位同事（包括喬治斯·哈裏
克、本·戈麥斯、諾姆·沙希爾以及奧爾坎·塞爾奇諾格魯）都看到
了拉裏在牆上的留言，也覺得拉裏評價這些廣告糟糕在情理之中。但
是，這封電子郵件不僅是對創始人的意見表示附和，也不僅僅是發表
督促大家深入調查這種不痛不癢的陳詞濫調。傑夫在信中詳盡地分析
了問題出現的原因，提供了一份解決方案，並給出了五人利用周末時
間編寫出的解決方案模型以及超鏈接，還附加了測試結果，證明新模
型與當時通用的係統相比有哪些優越性。這份解決方案的細節煩冗且
專業性強，但其大意就是：我們準備計算出“廣告相關度數值”，以
此來評估廣告與搜索請求的相關性，然後根據得出的數值來決定廣告
是否出現，以及出現在頁麵的什麼位置。廣告的先後排列應以其相關
性為判斷標準，而不是隻以廣告商願意支付的費用或每條廣告所獲的
點擊量為依據，這個核心理念成為穀歌 AdWords 引擎賴以生存的基礎。
由此，一項價值幾十億美元的業務應運而生。
這件事最重要的細節是什麼？廣告根本就不屬於傑夫及其團隊的
管轄範疇。他們隻是碰巧在那個周五的下午來到辦公室，看到了拉裏
的留言而已。他們明白，既然穀歌的使命是“整合全球信息，使人人
皆可使用並從中受益”，那麼糟糕（也就是無益）的廣告（即信息）
就自然是個問題了。因此，即使犧牲周末時間，他們也決定解決這個
穀歌的管理哲學
問題。
這幾位員工並不直接負責廣告業務，即便廣告業務出了問題也
不會歸咎到他們頭上，但他們竟然貢獻出周末時間，不僅解決了別人
的問題，還在解決過程中為公司贏利。這個例子，將穀歌企業文化的
力量彰顯得淋漓盡致。傑夫及其同事對穀歌的當務之急熟諳於心，也
明白自己可以放手解決任何阻礙穀歌成功的嚴重問題。如果他們失敗
了，沒有人會以任何方式斥責他們；如果他們成功了，也沒有人（包
括廣告團隊的成員）會對他們的成績起嫉妒之心。實際上，並不是穀
歌文化將這五位工程師在短短的周末變身拯救公司的“忍者”，而是
一開始穀歌文化就吸引了這五位“忍者”加入公司。
在考慮一份工作時，許多人首先關注的是職位、職責、公司以
往的業績、行業的整體情況以及薪酬福利。接著往下數，我們或許會
在“通勤用時”和“餐廳咖啡品質”這兩項之間找到企業文化這一項。
然而，創意精英卻會將企業文化放在首位加以考慮。要辦事有效，員
工必須在乎工作環境。因此，在新加入一家企業或一項事業時，文化
是最應重視的因素。
對於多數企業而言，企業文化是自然生發的，不是人工植入的。
這樣的做法或許有效，但這意味著，你將對成功至關重要的因素交給
了命運。我們雖然提倡嚐試的益處以及失敗的價值，但是對於一家嚐
試失敗而遭受重創的企業而言，文化或許是最應重視的因素。企業文
化一旦形成，想要改變絕非易事，因為企業在成立之初容易受“自我
選擇傾向”的影響。也就是說，與企業秉持相似理念的人會被吸引而
來，而與企業理念相左的人則不會。如果一家企業的文化支持員工擁
有發言權，也支持由委員會來製定決策，那麼便會吸引持相似觀點的
員工。但如果這家企業後來又試圖采取專製或強硬的作風，那麼員工
就會很難適應。這樣的改變不僅違背了企業的初衷，也違背了員工的
個人理念，因此注定走不下去。
在企業成立之初就認真考慮並且確定你希望的企業文化，這才
是明智之舉。最好的方法就是詢問構成企業核心隊伍的創意精英，因
為他們不僅了解企業秉承的信條，也與你一樣信奉這些信條。創始人
是企業文化的源頭，而創始人為實現大計而物色並信賴的團隊，才是
企業文化的最佳體現。所以，你要問一問你的團隊：我們重視什麼？
我們的信念是什麼？我們想要成為什麼樣的企業？我們希望企業在實
際行動和製定決策時采取什麼樣的方式？然後，把他們的回答記錄下
來。毋庸置疑，答案中一定包含著創始人的價值理念，但同時也會摻
入不同的視角和經驗，為創始人的價值觀錦上添花。
多數企業都沒能重視這一點，它們往往在成功之後才意識到記
錄企業文化的必要性，因此這項任務就落到了人力資源或公共關係部
門肩上。這些部門的人員大多不屬於企業的創始團隊，他們的任務隻
是編纂出一份凸顯企業精髓的使命宣言。他們寫就的宣言中，往往堆
砌著“顧客滿意”、“股東權益最大化”以及“富有創新精神的員工”
等陳詞濫調。而一家企業是否成功，要看員工是否信服使命宣言中的
說辭。
我們來做一個小小的思想實驗：請想象一家你曾經工作過的企
業。然後，試著背誦這家企業的使命宣言。怎麼樣，背得出來嗎？如
果能，宣言中的話讓你信服嗎？宣言裏有讓你覺得真誠的內容嗎，它
穀歌的管理哲學
是企業和員工實際行為的真實寫照嗎？抑或，這宣言一看就是營銷和
宣傳部門的人在某天晚上喝著啤酒、照著詞典杜撰出來的？比如：“我
們的使命，是通過企業成員的知識、創意及努力，為客戶建立起堅韌
無比的合作關係，為客戶帶來無可匹敵的價值，為股東創造可觀的利
益。”這句話可謂麵麵俱到，客戶、員工、股東統統寫了進去。這則
使命宣言的“主人”是雷曼兄弟公司，或者說至少這是 2008 年雷曼
破產前的使命宣言。不可否認，雷曼擁有自己的理念，但其理念在這
則企業宣言中是遍尋不到的。
與雷曼的領導者相反，大衛·帕卡德嚴肅對待企業文化。1960 年，
在一次麵對惠普管理者的演講中，他提出，企業之所以存在，就是為
了“做些有意義的事情，為社會做一份貢獻……放眼四周，我們仍然
能看到那些隻盯著錢的人，但是多數人之所以有動力前進，是因為他