們想要做一番事業：製作一款產品，提供一種服務。一言以蔽之，就
是想要做些有意義的事”。
在麵對商業用語的時候，人們的“測謊儀”已經被磨煉得異常
靈敏了。也就是說，言不由衷的漂亮話躲不過他們的火眼金睛。因此，
當你把企業使命寫在紙上的時候，還是實話實說為好。一個檢驗方法
是，如果表述企業文化的使命宣言有所變化，看看結果如何？以安然
公司的宣言“尊重、正直、溝通、卓越”為例。如果安然高管決定將
這句話“改頭換麵”，變成“視錢如命，見錢眼開”，這雖然可能會
引得笑聲四起，但卻不會產生什麼實質上的影響。與此相反，一直以
來，穀歌都將“聚焦用戶”奉為自己的信條之一，如果我們把這個信
條改成“以廣告商或發行商為重”，那麼管理者的收件箱非要爆炸不
可，而我們惱羞成怒的工程師一定會在每周五的 TGIF 大會上（大會
由拉裏和謝爾蓋主持，鼓勵員工大膽發表對企業決策的反對意見，而
員工們也通常不會放過這個機會）慷慨陳詞一番。員工都有判斷能力，
因此，如果你歪曲事實，無異於玩火自焚。
先思考一下你理想中的企業文化或現有的企業文化。然後，讓
我們把時間快進幾個月或幾年，想象一下這樣一個場景：一位員工為
了一個困難的抉擇糾結許久，一直熬到深夜。他走到廚房裏去拿一杯
咖啡，回想起企業的價值觀。這些價值觀，領導在會議上傳達過，同
事們在午餐休息時議論過，德高望重的公司前輩也身體力行過。那麼
對於這位員工或者所有員工而言，這些企業價值觀應當簡明扼要地闡
述出企業最為重視什麼以及企業成員最為關注什麼。否則，這些價值
觀宣言就毫無意義，根本無法幫助創意精英們做出正確的抉擇。在這
個例子中，你希望讓這位迷茫的員工考慮到哪些因素呢？把答案言簡
意賅地表述出來，然後把所得的內容與大家分享。注意不要通過海報
或手冊形式分享企業價值觀，而要進行不厭其煩、推心置腹的交流。
正如通用電氣公司的前首席執行官傑克·韋爾奇在《贏》一書中寫道：
“如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那麼，
你的願景還不如打印願景的紙有價值。”
穀歌於 2004 年上市，謝爾蓋和拉裏決定，趁著首次公開募股這
個絕佳的機會，將指導企業決策和行動的價值觀編成條文。這些價值
觀不僅涉及企業最重大的決策和行動以及領導者的決策和行動，還包
括每個人在日常工作中的一舉一動、一思一念。這套價值觀深深紮根
於創始人的個人經驗，從穀歌 6 年前成立之初就一直引領公司前進。
穀歌的管理哲學
受沃倫·巴菲特致伯克希爾·哈撒韋公司股東信的啟發，兩位創始人
起草了一份“創始人公開信”，附在招股說明書中。
起初，美國證券交易委員會認為這封信中不含有對投資者有用
的信息，因此不應納入公司的招股說明書。我們據理力爭，最終還是
把信附在了說明書裏。然而，信中的一些內容惹得律師和銀行家們憂
心如焚，在一次會議上，他們聯手對喬納森展開圍攻。喬納森援引兩
大論點對信中的言論堅定地做了申辯：第一，這封信的內容大部分是
拉裏和謝爾蓋親自寫的，隻參考了少數穀歌人的意見，他們二人不會
改變信的內容（在談判中，如果你所代表的一方決意不妥協，那麼你
的立場就很容易守住）；第二，信中所寫都是至誠不昧的肺腑之言。
2004 年 4 月，這封信公之於世，引發了一片好奇，也引來一些
批評。讓許多人匪夷所思的是，穀歌創始人為什麼要花這麼多時間來
斟酌這封信的內容呢？（他們也不理解，為何銀行家或律師想要修改
信的內容，喬納森卻堅決反對、寸步不讓？）這封信的主要內容並不
涉及荷蘭式拍賣和股東表決權，也無意挑釁華爾街的規矩。兩位創始
人並不想追求短期利益的最大化，也不關注公司股票的變現能力，因
為他們知道，記錄穀歌獨特的價值觀以備未來的員工和合作夥伴參
考，才是決定企業長遠利益的重要因素。回望過去，10 年前那次公
開募股中一些鮮為人知的細節已成曆史，但“著眼於長遠”、“為用
戶服務”、“不作惡”以及“讓世界更美好”，依舊是穀歌行事方式
的真實寫照。
除此之外，穀歌文化的許多其他細節，比如擁擠的辦公室、“河
馬”、“惡棍”以及以色列坦克指揮官等都沒有在這封信中出現。但
是我們可以通過接下來的內容發現，這些都是營造和維持穀歌文化的
要素。在這樣一種文化中，一切改變僅僅需要短短的一句“這些廣告
糟糕透了”。
穀歌員工的“小資”生活
第一次參觀穀歌的訪客，一眼就會注意到穀歌員工享有的五花
八門的娛樂設施：排球場、保齡球場、攀岩壁、幻燈片放映室、帶
有私人教練的健身房、小型遊泳池、供人在辦公樓間代步的彩色自
行車、免費的高檔餐廳，以及配有各式小食、飲品和頂尖意式咖啡
機的廚房。這些配置會讓訪客毫不懷疑穀歌的員工整天都過著“小資”
生活，從而錯誤地認為奢侈享樂是企業文化的一個組成部分。給予
努力工作的員工額外的獎勵，是矽穀自 20 世紀 60 年代起傳承至今
的做法。當時，比爾·休利特和大衛·帕卡德在加州聖克魯斯山區
買下了數百英畝的土地，建成了“小盆地”露營地，作為員工及家
屬的休閑娛樂之地。20 世紀 70 年代，ROLM 通信等企業紛紛開始在
辦公區域周邊設置娛樂設施，其中包括配套齊全的健身房，以及可
使用津貼補助消費的美食餐廳。後來，蘋果公司憑借著名的周五啤
酒狂歡活動加入了潮流。穀歌在斯坦福大學學生宿舍裏成立，娛樂
設施建造風格與大學校園也有著千絲萬縷的聯係。拉裏和謝爾蓋努
力打造出一派大學氣氛濃厚的環境，為“學生們”提供了世界頂尖
的文化、體育以及學習設施，讓“學生們”花時間充實自己。多數
的來訪者都忽略了穀歌的辦公場所，穀歌人的大部分時間是在這裏
度過的。如果你能跟隨一名穀歌人（領英、雅虎、推特或者臉譜網
穀歌的管理哲學
的工作人員也行）的行跡，跟著他們從排球場、咖啡廳或廚房走出來，
回到辦公室裏，你會發現怎樣一番情景呢？映入你眼簾的，是一排
排物品堆積、混亂不堪的隔間。這裏，就是培育創意的溫床。
你現在在辦公室裏嗎？你的同事是不是就在你旁邊？在椅子上
轉一圈，揮揮你的雙臂，你有沒有打到誰？坐在辦公桌旁打電話的
時候，你的同事能否聽到你的對話內容？我們猜，他們八成是聽不
見的。你是管理人員嗎？如果是的話，你是否有條件關上門與人密
談呢？我們覺得，答案估計是肯定的吧。實際上，你所在企業基礎
設施的整體設計目標很可能就是（以最小的花費）提供寬敞和安靜
的環境，級別越高的人，工作空間就越寬敞，環境也越清靜。剛入
職的新人被硬塞進辦公隔間，而首席執行官除了敞亮的大辦公室以
外，室外還擁有大片空間，一是用來安置助手，二是用來與其他人“劃
分界線”。
占領地盤是人的天性，職場中也不例外。在多數公司裏，辦公
室的麵積、擺設物的品質以及窗口的景致都是辦公室主人成就與地
位的象征。如果想要把機敏的員工變得牢騷滿腹，用新的辦公位置
就能立馬搞定。不少企業都會利用辦公位置限製員工的自由發展。
在貝爾實驗室工作時，埃裏克的一位上司因為辦公室常年陰冷，於
是買了一張地毯鋪在水泥地上。但人力資源部的工作人員卻強製要
求他把地毯拿掉，原因是他的級別還不夠格，無權使用這麼高級的
用品。在這樣的環境中，所有特權都與職位掛鉤，而不看員工的實
際需求和具體業績。
矽穀也難逃這種風氣的侵襲，畢竟，艾龍（Aeron）辦公椅就是
在這裏被打造成為地位的象征的。（“我選這種椅子，是因為這椅子
對背好。”互聯網老總都這樣說，但事實真是如此嗎？這種至少 500
美元一把的椅子，最好能讓你的肚子和側腰也都舒舒服服的。）這種
“辦公設施至上”的風氣必須糾正，這種風氣必須予以根除。辦公室
的設計應本著激發活力、鼓勵交流的理念，而不要一味製造阻隔、強