調地位。方便的交流可以為創意精英們提供靈感，把創意精英聚集在
一起，你就能引爆他們的思想。因此，我們必須為他們提供一個擁擠
的環境。
如果你輕鬆伸手就能拍到同事的肩膀，那麼你們之間的交流和
創意的互動就是暢通無阻的。傳統的辦公空間設有獨立的辦公隔間
和辦公室，讓員工在辦公時享受到安靜的環境。員工之間的互動要
麼需要提前計劃（比如在會議室裏開會），要麼純屬偶然（比如在
走廊裏、飲水機旁或是停車場偶遇）。而我們的理念則完全相反，
我們認為，辦公狀態應鼓勵大家多多交流，讓大家在喧鬧擁擠的辦
公室裏暢所欲言、激情碰撞。在參與完團隊活動後，員工可以到清
靜之地換換腦子。正因如此，穀歌的辦公室裏設置了許多休閑設施：
咖啡館和小型廚房裏有僻靜的位子，另外還有私密的會議室、露天
陽台和院落，甚至還有睡袋呢。然而，休整完畢後，他們應當回到
同事中間繼續辦公。
喬納森在 Excite@Home 就職的時候，公司的辦公設施部門租了
一幢房子，想用作客戶支持中心的辦公室。但是，在工作人員即將搬
入新辦公室的時候，公司的管理團隊否決了辦公設施部門的提議，讓
客戶支持中心的工作人員在原先擁擠的辦公室裏多待幾個月的時間，
穀歌的管理哲學
而用新辦公室來供大家在午餐時間舉行室內足球賽。足球比賽為大家
提供了一個聚在一起的機會，而把員工安排在寬鬆的辦公空間則會讓
大家日漸疏遠。另外，讓員工擠在一起還可以消除因辦公設施的好壞
而起的怨氣與不平。如果人人都沒有屬於自己的辦公室，那麼也就不
會有人抱怨了。
那麼，哪些人應該在這種擠得滿當當的辦公空間裏辦公呢？我們
認為，不同職能的團隊應該整合在一起。許多企業都會將員工按不同
職能分隔開來，這可能造成產品經理和工程技術人員所在的辦公樓在
馬路兩旁“遙相呼應”。這樣的格局比較適合傳統的產品經理，他們
通常對“網絡圖”以及“甘特圖”駕輕就熟，在看過一場令人眼花繚
亂的 PPT（幻燈片）演示後，他們看著投射出的高於投資門檻收益率
的財務回報率，對管理團隊認可的“正式計劃”的具體實施方案大加
評論。他們的任務，就是按照製訂好的計劃行事、帶領大家克服一切
困難、用所謂的“發散思維”思考問題、對首席執行官的朝令夕改阿
諛逢迎、想方設法地讓自己的團隊迎合高層的決定。在這樣的模式中，
隻要產品經理和工程技術人員能夠經常通過工作總結和詳盡的現況報
告來為產品把脈，那麼二者分開工作不僅不會造成負麵影響，有時反
倒是上策。我們對此並沒有強烈的反對意見，隻是覺得這種模式比較
適合 20 世紀產品經理的工作，但對當今社會卻已顯落後。
在互聯網時代，產品經理的任務是與設計、策劃以及研發人員
通力合作，共同打造高質量的產品。這樣的模式要求產品經理通過涉
足一些傳統概念中的管理工作來影響產品生命周期、製定產品營銷結
構圖、為消費者說話，並把這些理念傳遞給自己的團隊和管理層。最
重要的是，創意精英式的產品經理還需要從技術入手，讓產品質量更
上一層樓。這就要求這些經理對消費者使用產品的方法有所了解（也
要把握科技發展對消費者的使用方法帶來的影響），也就是說，他們
不僅要學會解讀和分析數據，還要看懂科技潮流，預見這些潮流對他
們所在的行業帶來的影響。這就要求產品經理與工程技術人員（或是
化學家、生物學家、設計師以及公司其他負責產品設計研發的創意精
英）一同吃住、並肩工作。
亂七八糟不是壞事
辦公場所一旦擁擠不堪，就容易變得亂七八糟。如果真是如此，
就順其自然吧。2001 年，埃裏克第一次踏入穀歌大門時，他曾要求
辦公設施部門的負責人喬治·薩拉幫他把辦公室清理幹淨。喬治照做
了，可誰知他得到的“獎勵”卻是拉裏·佩奇翌日發給他的一張紙條，
上麵寫著：“我的東西都哪兒去啦？”原來，那堆看似胡亂堆砌的雜物，
實際上正是穀歌員工辛勤工作、才思泉湧的結果。加入穀歌後，謝麗
爾·桑德伯格（臉譜網的首席運營官）曾發給她的銷售支持團隊成員
每人 50 美元，讓大家用這筆經費裝飾自己的辦公空間。喬納森在全
球範圍內發起了“穀歌藝術牆”比賽，參賽的穀歌團隊使用魔方、照
片以及彩彈槍射出的彩彈（彩彈是穀歌芝加哥分部的點子，真有芝加
哥黑幫教父阿爾·卡彭的風格）等形式將穀歌的標識拚接了出來。已
故的卡內基·梅隆大學教授蘭迪·鮑許在他著名的“最後的演講”中，
用照片為大家展示了他童年時在臥室牆壁上手寫的滿滿一牆的公式。
他告訴聽講座的各位家長：“如果你們的孩子想要在臥室裏信手塗鴉，
穀歌的管理哲學
看在我的麵子上，就讓他們畫吧。”製造混亂並非目的（如果這真是
我們的目標，那不少青少年一定能成為絕好的員工），但是，混亂往
往是自我表達和創新的衍生品，因此可以算是一種好事吧。我們看到，
許多企業對工作環境的淩亂往往竭力反對，而這種做法常常會帶來令
人意想不到的消極影響。其實，你完全可以拋開顧慮，讓你的辦公室
瀟灑地亂一回。
雖然辦公室可以雜亂擁擠，但辦公室要為員工提供工作所需的
一切條件。拿穀歌為例吧，穀歌是一家計算機公司，所以計算能力是
我們的創意精英們最需要的。出於這個原因，穀歌向工程師們提供世
界上最強大的數據中心和穀歌的整個軟件平台。慷慨向員工提供工作
中必須用到的資源，不失為一種根除職場辦公資源相互攀比風氣的方
式。在奢華的辦公設施和寬敞的辦公室等無足輕重的資源上，我們能
省就省，但對於那些關係重大的資源，我們則不惜傾力投入。
這種瘋狂舉動背後自有其道理。我們購買辦公室，是因為我們
希望員工在辦公室辦公，而不是家裏辦公。許多人認為，正常上班
時間在家辦公代表了一種進步文化的“高境界”。但正如喬納森常
說的，在家辦公其實無異於一種會在整個公司內蔓延、讓員工士氣
萎靡不振的瘟疫。已故的貝爾實驗室前董事長默文·凱利就是本著
鼓勵員工相互溝通的理念來設計公司辦公格局的。走過長長的走廊，
貝爾實驗室的工程師和科學家們要麼會與同事打個照麵，要麼就直
接被拽進某間辦公室裏去了，而這種偶遇的機會是在家辦公者絕對
不會碰到的。穀歌的 AdSense 服務已成長為一項價值數十億美元的
業務，而這項服務，就是不同團隊的幾位工程師在辦公室打桌球時
突發奇想的結果。就算你的配偶或室友機智過人，就算你家真有台
球桌，你們在下午茶時間在家想出一個價值幾十億美元大計的概率
也小得可憐吧。所以，還是在你的辦公室準備好各種設施，然後歡
迎員工來使用吧！
尊重經驗，合理決策
河馬是世界上最危險的動物之一，它們的速度比人類想象得快
許多，隻要有敵人擋路，它們便會把對方踩扁（或是咬死）。職場中
的“河馬”同樣可怕。我們所說的職場中的“河馬”，指的是“高薪
人士的意見”。從本質上來講，薪金的高低與決策能力完全無關，而
隻有在決策人使用個人經驗作為有力憑據時，我們才能說經驗的多寡
對決策有所影響。但遺憾的是，在多數企業中，個人經驗就是最有力
的論點。我們說這樣的企業使用的是“年資製”，他們將權力與任職
時間掛鉤，而不看個人具體能力。網景公司前首席執行官吉姆·巴克
斯代爾有一句話讓我們覺得非常有趣，放在這裏很貼切：“如果我們
手上有數據，那就依數據行事。如果大家隻有想法而沒有數據，那就
按我的想法辦。”
如果把“河馬”的聲音屏蔽掉，有價值的觀點就會受到重視。
我們的同事肖娜·布朗說這是一種“提議不問出處”的做法。這句話
聽起來很簡單，但實則不然。“河馬”一言九鼎，主導著公司，而勇
敢的創意精英們則冒著被河馬踩死的風險捍衛質量和業績，隻有河馬
與創意精英平等參與，才能打造出任人唯賢的環境。
在一次會議上，穀歌的一位廣告主管斯裏達爾·拉馬斯瓦米講