第 12 章 穀歌獨特的文化魅力2
穀歌的管理哲學
了一則故事，放在這裏非常恰當。當時，穀歌主打的關鍵詞廣告產品
AdWords 尚處在研發早期，謝爾蓋·布林有一個構想，希望斯裏達爾
的工程技術團隊幫助他把構想付諸實施。毋庸置疑，謝爾蓋是在場各
位中薪酬最高的人，但他給出的論點並不是非常充分，因此斯裏達爾
沒有同意采納他的構想。當時，斯裏達爾還不是高級主管，因此，作
為“河馬”的謝爾蓋完全可以強迫斯裏達爾服從。但謝爾蓋並沒有這
樣做，而是選擇了妥協：他讓斯裏達爾一半的團隊負責將他的構想付
諸實施，而另一半仍歸斯裏達爾指揮。但斯裏達爾對這樣的決定仍不
滿意，在對雙方的理由進行了深度探討之後，謝爾蓋無奈放棄了自己
的構想。
之所以會出現這樣的結果，是因為謝爾蓋本人也是一位創意精
英。他對擺在麵前的數據、技術平台的成熟度以及他的決策所處的大
背景均有深刻的了解。那些對業務生疏的“河馬”常常靠恐嚇施壓來
達到自己的目的。如果身處要職的你被工作搞得焦頭爛額，那麼你就
容易抱著“我說了算”的態度威懾他人服從你。你不僅需要對你的團
隊抱有信任，也必須有足夠的自信，這樣，你才能給員工自由，讓他
們自己去尋找更好的答案。
謝爾蓋並不介意將控製權拱手讓給斯裏達爾，因為他知道，之
所以聘用斯裏達爾，就是因為斯裏達爾的很多構想都比他自己的想法
更好。作為“河馬”，謝爾蓋的任務就是在自己的構想有所欠缺時把
機會讓給別人。但在這件事中，斯裏達爾必須大膽說出自己的觀點，
不能隻是旁觀。要營造任人唯賢的環境，我們必須創造一種強調“質
疑”的文化。如果員工對某個問題存在疑義，就必須把自己的顧慮提
出來。如果因為員工三緘其口而讓不盡如人意的構想占了上風，那麼
這些員工也難辭其咎。依經驗來看，多數創意精英都有很強的個性，
無法把想法藏在心裏。這種將提出疑義當作個人義務的文化正好給了
他們一個自由表達的渠道。也有一部分人在提出反對意見時會覺得磨
不開麵子，在公開討論場合更是如此。正因如此，我們才應當把“提
出質疑”作為一種硬性規定，而不是可做可不做。這樣一來，那些生
性含蓄寡言的人也必須動起來，與“河馬”相抗衡。
這會促使人們做出更好的決策，營造每個員工都覺得受重視且
有自主權的環境。“河馬”肆無忌憚，而質疑權威正是這種環境的
克星，還能消弭那些阻礙偉大事業的偏見與不公。
正確設計企業結構
在企業詞典裏，“重組”估計是最惹人厭惡的詞條。而“重組”
二字的出現，往往意味著外包以及大大小小的會議。有的高管認為
企業問題的源頭來自組織結構，覺得一旦調整了結構，一切問題就
會不攻自破。因此，原本權力集中的企業立即忙著權力下放，或者
按職能劃分的架構改成事業部。通過整改，有的高管如願以償，有
人則悔不當初。而與此同時，全體員工幾乎一片茫然，擔心飯碗不
保，又猜測未來的新老板是哪種風格，也不知自己還能否保住靠窗
的辦公隔間。又過了一兩年，另一批高管（或者可能還是同一任高
管）逐漸意識到企業的問題仍沒有得到改善，於是又發起了另一波
整改。這可以說是計算機編程語言中有名的“for 循環”語句在企
業的表現。
穀歌的管理哲學
企業的結構設計絕非易事。有的模式可能適用於隻有一個辦公
場所的小型企業，但隨著企業的擴大以及全球分部的設立，老模式就
不再有效了。一勞永逸的答案並不存在，因此，企業才會在不盡如人
意的備用模式之間反複調整，也就造成了企業重組現象的風靡。要跳
出這個怪圈，最好的方法就是剔除頭腦中對企業應有組織結構的先入
之見。
遵守保持扁平的關鍵原則。有一種矛盾，幾乎所有的企業都難
逃其擾：雖然人人都聲稱希望通過扁平式結構拉近與上層之間的距
離，但實際上，多數人仍然從心底希望等級製度延續下去。而創意
精英們卻不然，他們之所以渴望扁平的企業結構，並不是因為他們
想與上層平起平坐，而是因為他們希望多幹實事，因此需要加深與
決策者之間的溝通。為了滿足創意精英們的這一需求，拉裏和謝爾
蓋曾經嚐試過取締整個管理層，還將這次改革稱作“解散組織”。
改革過後，有一次，工程負責人韋恩·羅辛竟一下子收到了 130 份
直接報告。其實，創意精英們與正常人並沒有太大的不同，他們也
需要在正規的企業結構下工作。“無管理層”實驗結束後，韋恩終
於又有時間和家人團聚了。
我們最終敲定的解決方案雖然與上文中實驗的措施一樣簡單，
但沒有那麼極端。我們將這個解決方案叫作“7 的法則”。我們之前
供職的企業雖然踐行過“7 的法則”，但這個原則在他們那裏指的是，
管理者的桌上堆放的直接報告數不能超過 7 份。不過在穀歌，我們要
求每位管理者的桌上至少要放 7 份直接報告（在管理穀歌產品團隊的
時候，喬納森的桌上通常會堆放 15~20 份報告呢）。穀歌雖然依然保
留有正式的企業組織結構，但這一原則（不如說是指導方針，因為我
們例外的現象也時有出現）會讓企業的組織結構趨於扁平，減少管理
層的監督並賦予員工更多自由。桌上堆著這麼多直接報告（許多管理
者麵對的報告要遠遠多出 7 份），管理者哪還有閑工夫對你的工作事
事插手呢？
埃裏克在太陽計算機係統公司就職時，這家公司正處於飛速擴
張階段。隨著業務越發複雜，公司決定進行重組，分設業務單元。
新設的業務單元叫作“行星”，因為這些“行星”是圍繞著太陽公
司的主業計算機服務器銷售而設的，每個單元都自負盈虧。（太陽
公司的員工經常會用“自掃門前雪”來形容每個單元各自為政的
情況。）
這種做法的問題在於，整個企業的總收益幾乎都來自硬件銷售
（也就是太陽，而非行星），因此公司需要專門聘請一個會計團隊來
評估公司的收益，再把收益分配給各個行星。具體的分配製度是保密
的，因此就連各個單元的負責人也拿不到有關分配細則的文件，隻能