由別人讀給他們聽。
穀歌堅持按職能劃分部門，將企業分為工程、產品、財務以及
銷售等部門，每個部門直接向首席執行官彙報。穀歌會把這種組織結
構盡可能長期地延續下去，因為我們認為，以業務或產品線為基礎的
組織結構會造成“各成一家”的局勢，從而對人員和信息的自由流動
形成扼製。每個部門自負盈虧的措施看似有利於衡量業績，卻會使各
業務部門的領導者把自己部門的盈虧置於企業整體利益之上，從而對
部門的發展方向造成誤導。如果你所在企業的分部各有自己的損益表，
穀歌的管理哲學
請確保讓外部消費者和合作夥伴成為部門贏利的主要推動力。最終，
太陽計算機係統公司的行星結構對企業的生產力造成了重創，因為這
種製度使得各業務單元的領導者（以及會計）不再潛心研發那些能為
企業真正贏利的高質量產品，而是一心盤算著如何提高會計等式結尾
的那幾個阿拉伯數字。
另外，也請盡量不要把企業組織結構文件作為秘密藏起來。
穀歌在重組過程中遵循的原則
有的時候，企業重組工作勢在必行，在這種情況下，穀歌會在
重組過程中遵循幾條原則。第一，留意不同團隊的不同傾向：工程人
員喜歡複雜，市場人員喜歡增加管理層，銷售人員喜歡招助理。你需
要從中做出權衡（實際上，能夠認識到這一點已經算是跨出一大步了）。
第二，把所有重組工作安排在一天內完成。這聽起來或許像是癡人說
夢，其中卻有意想不到的玄機。如果你的員工都是創意精英，那麼你
就應該容忍這種混亂。實際上，創意精英們會將棘手的任務看作大顯
身手的機會，而並不會因此不知從何下手。
2012 年，尼科什·阿羅拉對穀歌的業務部門實施了重組，這項
工程牽扯到銷售、運營以及營銷等團隊的數千名員工。尼科什選擇了
速戰速決的方式，在他敲定重組的具體細則之前就把決定透露給了他
的團隊。穀歌的產品線從 AdWords 這一主打業務起步，在短短數年
內便擴充到了數項業務（包括 YouTube 廣告、Google Display Network
以及 MobileAds），打造了數支新的銷售團隊，但與此同時也在業界
造成了一些困惑。就像許多擁有多款產品的銷售負責人一樣，尼科什
希望打造出“一個穀歌”，將企業的關注點再次放回用戶身上。但與
一般的銷售負責人不同，尼科什在短短數周時間裏就完成了整個重組
的計劃和實施工作（好吧，他雖然沒能把全部工作擠到一天內做完，
但克萊倫斯·丹諾可能會辯稱，有的時候，一天的時間不一定指 24
小時），因為他知道，自己的團隊一定會雷厲風行地把重組工作完成。
在接下來的幾個月中，穀歌的業務部門的確進行了幾處調整，不但實
現了這次重組的初衷，還獲得了比預期更好的效果。重組的關鍵，一
是要速戰速決，二是要在重組敲定前就開始實施。通過整改，業務部
門的組織結構比預期的更加穩固，團隊成員也因自己的融入和參與而
更加關注集體的成敗。完美的組織結構是不存在的，不必枉費心機去
苦心設計，你隻需盡力做出接近完美的設計，剩下的事就讓你的創意
精英們去完成吧。
組織應由小規模的團隊構成。亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯曾對“兩
個比薩”原則推崇備至，這個原則規定，團隊人數不能多到兩個比薩還
吃不飽。小團隊要比大團隊更有效率，他們不會花那麼多時間鉤心鬥
角。小團隊親如家人，大家可能會起口角、爭對錯甚至鬧分裂，但往往
能在緊要關頭團結一致。隨著產品的增加，小團隊也往往會擴大規模，
最初由一小撮人負責的業務漸漸發展到需要更多人的共同努力才能維
持。這是可以接受的，隻要較大的團隊不阻礙原有的小團隊進行突破性
創新就行。在一家大規模的企業中，大小團隊的存在都是必要的。
找到最有影響力的人物
一條至關重要的組織原則是：找出最有影響力的人物，組織就
穀歌的管理哲學
以此人為中心。不要把崗位或經驗作為選擇管理者的標尺，而要看他
的表現和熱情。工作表現比較容易衡量，但熱情比較難以評估。熱情
是卓越領導者與生俱來的特質，這種人即便自己不主動請纓也會被別
人推到領導位置上，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚
集在自己的身邊。財捷公司的前首席執行官比爾·坎貝爾是埃裏克和
喬納森長期以來的導師，他常常引用蘋果公司前人力資源主管黛比·碧
昂多利洛的話： “你的頭銜可以讓你成為管理者，但讓你成為領導者
的，是你的員工。”
埃裏克曾經問過沃倫·巴菲特，在收購企業的時候，他看重的
特質是什麼。巴菲特回答說，他需要的是一位不依靠於他的領導者。
如果一位領導者的斐然業績是出於想帶領企業走向成功，而不僅僅是
想讓企業攀上伯克希爾·哈撒韋這棵大樹，那麼巴菲特就會投資。在
麵對企業內部的團隊時也應抱有這種態度：那些無論你是否批準都按
自己的想法做事的人，才值得你投資。你會發現，這樣的人往往會成
為企業最為寶貴的創意精英。
但這並不意味著你應該打造一個明星體係。實際上，最好的管
理體係都是以某個群體為中心而建立的，這個群體並不是一組超級明
星，而更像一個舞蹈團。這樣的組織原則有助於建立長期穩定的人才
儲備，使大量表現出眾的板凳隊員在機遇來臨時能擔當領袖。
在管理層的頂端，最有影響力的人（也就是執掌企業運營大權
的人）應該是產品負責人。在首席執行官召開的會議上，至少有一半
與會者應是產品與服務方麵的專家，負責產品研發。這樣可以確保領
導層將注意力放在卓越的產品質量上。對於一家企業的成功而言，財
務、銷售以及法規等運營要素當然不可或缺，但會議探討的重點不應
放在這些方麵。
在物色領導者的時候，要挑選那些不會將一己之利置於企業整
體利益之上的人。在不少企業中，業務單元或事業部的利益竟然會淩
駕於整個企業的利益之上。有一次，還在太陽公司任職的埃裏克想要
換一台新的服務器。當時正值假期，因此他沒有通過公司內部的購貨