IBM有許多優秀的領導者――靠自己的言論和行動來激發人們做出優秀工作的人。其中有艾森特?利亞森、佛蘭克?卡爾和L?H?拉?莫特。利亞森繼小沃森之後成為IBM的總裁，他堅定而富有主見，且為人善良。卡爾是利亞森的繼任者，是個卓越的戰略家，他鼓勵創造性的思維。在IBM公司，任何一個領導者都非常重視對員工的激勵政策。為了在市場競爭中獲勝，IBM付出了很高代價，這可以從其報酬和獎勵原則看出。
下麵是IBM在員工報酬方麵的三個政策：
1.必須給職工一種安全感
IBM希望它的職工在工作時全力以赴，不為其一家老小的衣、食、住、行所困擾。如果他們能合理消費的話，他們的基本工資足以支付這些開支。當一個人以基本工資、社會保險、有薪假期、退休計劃和其他利益的形式接受自己的收入時，公司就可以以一種既不是簡單命令又不是自由放任的方式來“管理”職工。
因此，當工資和福利成為一種保證時，對雇主和雇員來說都是有得有失――公司失去金錢，得到“管理”；職工得到金錢，但要接受“管理”。
2.報酬必須起到刺激和鼓動作用
有些人得到基本工資、補貼和福利就心滿意足了，這樣的人IBM不想雇用。IBM要雇用的是想要在固定薪金和福利之外得到更多東西的人。一有適當的機會，他們就躍躍欲試。公司不僅鼓勵出色者，而且在職工們獲得成功，為公司帶來高額收入時給予獎勵。因此，一個有效的獎勵係統對於公司的整個策略的成功是非常重要的。
3.為特別值得嘉獎的職工錦上添花
在薪金和獎勵之外，IBM願意為特別值得嘉獎的職工錦上添花。這些獎勵一般不是預定的，而是出人意外地頒發給受獎者的；這些鼓勵可以是現金，也可以是獎品或免費旅遊。這些獎勵一般授予公司中表現最出色或取得特殊成就的職工。每年IBM都要進行一些獎勵活動，使每個人工作得更努力、更主動。
要點：
拉?莫特是小沃森時代IBM的執行副總經理，是個偉大的鼓動家，他證明了一個心情愉快的人能夠最快地完成工作。在IBM，每個人不論其級別如何，都以同樣的標準來衡量其工作業績。每個人都與兩項定額指標打交道：產品數量和安裝數量，後者才真正增加年度收入。這是決定幾萬名銷售人員在年終結算時能夠得到多少超出工資以外的收入的基本因素。