李?艾柯卡是一個神奇的人物，經受了少年時期家庭破產和個人病痛的磨難，以奮發學習、自強不息的精神從大學校門邁入了福特汽車王國的大門，創造了汽車銷售的奇跡，成為“野馬之父”、“美洲豹之父”，並擔任福特汽車公司的總裁。艾柯卡認為，在一個充滿問題的公司中，某些值得注意的危險信號將很有用，因為這些信號顯示一個公司可能正邁向危險的境地。企業領導人可以用“是”或“否”的方式回答下列查核項目。在查核項目之下，列有一連串的問題，有助於企業領導者診斷該公司，以便采取應急措施：
1.公司是否由一位專權的老板所統治？所有的決策是否均出自一位或兩位害怕授權的主管？
2.公司的成功策略是否明顯地過分激進？這就是說其銷售及事業擴張的範圍是否成長過速？管理上的複雜性是否由於合並及投資種類過多的策略而加速？
3.財務的過分擴張是否由於過度的杠杆措施或銀行債務所造成？現有的管理人才是否由於迅速擴張而顯得不足？
4.是否愈來愈多的證據顯示高層的決策反應出於對行業的無知？各單位及附屬公司突然發生的危機是否完全出乎高階層經理的意外？這些危險是否經常出現？經理人是否不斷地在解救前述危機而同時又去解救另一項危機？
5.公司是否幾乎未曾從事策略性的規劃？公司是否並無明確的市場策略而顯得樣樣業務都是其發展方向？假如對上述問題的答複屬於肯定者居多，則該公司便有可能是處於衝動的或漫無目的的等待中。如果實際情況確實如此，則該公司必須建立較為健全的情報製度，降低擴張率，弄清各項策略，擴大授權。
6.公司受老產品、市場及做事方法等的限製的傾向是否很強烈？市場範圍是否已明確劃定，無足夠創新及適應的餘地？競爭者是否借更多新奇產品、服務、生產技術或交易技術而取得占有率？
7.公司有無詳細的標準作業程序？有無廣泛的、形諸文件的正式政策？公司的注意力是否均集中於正式的報告製度、層級節製及身份地位？是否種種政策、方案及程序均明顯地在反對變遷？
8.有無領導真空的征兆？例如，所有的決策是否均出於較低的管理階層？所有的策略是否漫無目的、得過且過，致使公司毫無明確的發展方向？經理人是否僅扮演一種有名無實的角色，並且漠視重要的決策？
9.公司一個部門的決策是否與另一部門的決策彼此發生衝突矛盾？例如，不同部門生產的新產品彼此是否相互競爭？是否有證據顯示出各部門及各單位所作的決策雖有益於各部門及單位，然而卻犧牲了整個公司？
10.公司是否長久以來已遭遇前述的某一種征候？是否嚴重地缺乏財務的、管理的或物質方麵的資源？
11.公司是否有一批新進的但缺乏經驗的領導者，他們企圖扭轉公司的局麵？要得到較有經驗的領導者的合作有無問題？
12.扭轉公司局麵的策略是否過分運用公司的資源？是否會在太短的時間牽涉太多的變革？
要點：
假如對第一、四、六、七類問題的答複多數均屬肯定，則企業中“停滯的官僚作風”的征候已出現。最高管理階層要能接納變革的建議，同時要在一種連續的基礎上盡力建立一種較佳的公司內部溝通，以適應市場的需要。假如對上述第四、五、八、九類問題的答複屬肯定者居多數，則該公司可能呈現“漫無目的”的征候。該公司迫切需要的是領導，以便將各單位的種種“取向予以統一”。企業有一位強有力的經理，此人又精通公司的主要業務，則對該公司將很有幫助。此人應由一位部屬協助其控製各部門業務的進行。同時，公司的管理部門也需要與各部門的領導者共同製定全盤的策略，以使各部門得以和諧地並肩工作，向彼此均重視的目標前進，而整個公司也能因此獲益。假如對第十、十一及十二類問題的答複均屬肯定，則該公司顯示具有明顯“冒進”的征候。這種情況也許最難處理，因為資源極端缺乏。若有可能，則依據公司的優點，建立“慢”的策略可能較佳。首先應予強調的是，僅處理最具危險性的問題，而後停止虧損的業務，並雇用專家領導者。了解情況後應立刻采取行動，新進的經理人應獲得原有的經理人的幫助，因為他們可能洞悉所需要者究竟為何。此外，亦應強調公開的溝通及協同的努力，以便發現最迫切需要變革的項目。