當菲利普·考德威爾在1980年被任命為首席執行官，他創造了曆史。第一次不再有福特家族的成員積極參與公司的最高管理決策，威廉·福特是副董事長，但隻是起到顧問作用。那時候，福特汽車公司不光財政拮據，還失去了前進的方向，公司被各種問題所包圍。在1980年之前的至少十年中，公司重利潤，重成本，但卻輕視質量。結果，公司受到了懲罰。現在，為福特汽車公司尋找新方向的重任結結實實地落在了菲利普·考德威爾的肩膀上。
麵對利潤下滑，北美汽車業務部副總裁雷德·波林的協助下，考德威爾在短短兩年之內就把成本壓縮了40億美元。為降低總成本，公司解雇了許多員工和關閉工廠，不過這一行動又帶來了單位成本上的更多問題。福特汽車的固定成本實際上比當時在美國出售的其他所有汽車都要高。波林一邊尋找節約日常管理開支的方法，一邊要求供應商們把價格全麵降低1.5%。
就在波林努力要把公司的應付賬款削減40億美元的同時，總裁彼得森啟動了準備在1982～1983年度推出的新一代產品的生產。公司為未來準備的汽車看起來根本不像福特汽車。福特汽車怎麼說也帶有些四四方方的通用汽車的味道，但新車型沒有棱角，邊角渾圓，線條平滑柔和。這款被稱做“飛船”（Aero）的新福特使用空氣動力學知識降低了風阻，提高了每加侖汽油行駛英裏數。
不過在公司的複興大業中，新一代汽車的外觀隻是需要考慮的事情之一。要想賣得好，福特汽車必須有同樣徹底的內在變化。它們必須技術先進、做工優良、可靠耐用——因為日本和德國的汽車是這樣。雖然成本削減和設計大膽的新車是讓福特重獲前進動力的重要因素，但它們並不足以讓菲利普·考德威爾領導下的福特汽車公司變成一家嶄新的公司。公司必須證明自己的產品是高質量的東西，必須從質量危機的泥淖中脫離出來。
考德威爾、彼得森和波林馬上就證明了他們在提高生產標準這個目標上是多麼認真。1980年，在他們上台後的第一個夏季，也就是公司正以創紀錄的速度虧損的那個夏天，他們以兩項驚人的決策表明了質量在他們心目中的優先級。
那時候，福特正麵臨一個選擇：是關閉弗吉尼亞諾福克的一個陳舊過時的工廠，還是關閉新澤西馬瓦的一家還相當新的工廠。如果省錢（通常的選擇依據）是唯一目標，那麼諾福克工廠應該被關閉。但諾福克工廠生產的產品質量高，而且員工之間的關係非常好。馬瓦工廠相對比較新，但那裏的員工合作得不好，而且他們的質量記錄也不好。在雷德·波林強烈建議下，公司保留了諾福克工廠。這相當於發出了一個簡單的信息：從那一天起，那些質量記錄最差的工廠將最先消失。
同一個夏天，波林還參與了一項甚至更加重要的決策。當時，由於小型汽車正大受歡迎，福特汽車公司準備在國內生產由歐洲分支設計的小型汽車護衛者。公司急需護衛者這樣一種車：經銷商們想要一些能讓展示廳熱鬧起來的新東西，財務官員們希望高產量汽車能帶來現金流。另外，福特一直因政府CAFE標準而承受著壓力，而輕型護衛者當然能提高公司產品的平均燃油效率。汽車行業把從某種新車型的生產線上流下的第一輛車稱作“一號任務”。在1980年6月中旬，人們正熱切期待著福特的護衛者“一號任務”時，波林從工廠官員那裏得知護衛者的生產程序還有些問題，這會導致最終產品的缺陷。若是在以前，改進問題將被拋在腦後，生產將如期開始。但先，波林決定推遲“一號任務”，這一推遲就是一個月，公司損失了很多利潤，但這向市場發出了一種強烈信號：我們非常重視質量。
來自最高管理層的信號確實強烈，但它隻是為新氛圍打下了基礎。福特公司希望每一個普通員工也能有這種意識。在1980年以前，公司管理層和普通員工是兩個不同的階層，上情或許可以下達，下情卻很難上聽。更為嚴重的是，雖然汽車工人的工資很高，一般都有住宅，有一兩輛新汽車。但大多數汽車工人都討厭他們的工作。因為他們隻是接受指令，隻是機器的一部分。這導致工人對公司有一種敵對情緒。