1998年夏季，董事會與福特家族達成一致，認為小比爾·福特應該出任董事長。小比爾·福特於1999年1月1日正式上任，董事會汲取了亨利二世的經驗，任命老牌福特執行官雅克·納瑟為總裁兼首席執行官，輔佐年輕的小比爾·福特。
不到六個月，納瑟已經用一批相當年輕的來自福特之外的副總裁替換了許多老資格福特營銷執行官。當智囊團組織完畢，福特汽車公司發起了又一波收購狂潮，但這次買的並不是汽車公司——公司想在互聯網革命中占據一席之地。
納瑟希望福特汽車公司在互聯網以及電子商務與企業其他業務的配合上處於領先地位，福特汽車公司不僅擴充了自己的公司網站，還在1999年1月～2000年1月之間開通了三個麵向顧客的互動網站。另外，福特還與微軟、雅虎、三聯軟件、甲骨文等公司在許多項目上建立了合作關係，投資於Carclub。com，成了麵向年輕人的數字娛樂網（Digital Entertainment Network）的創立讚助商。然後，納瑟又與UUNet、惠普和人民電腦等公司合作，讓每一名福特雇員都用上了能上網的家用電腦，每人每月隻需支付名義上的五美元費用。
在互聯網上拓展並不是雅克·納瑟改變福特汽車公司的唯一方式。他還發起了旨在讓公司進入服務導向型行業的收購行動，他所購買的那些公司裏有些隻是與汽車行業有模模糊糊聯係。福特在英國購買了一些連鎖修理店，一家門房服務公司、一家提供保修期延長服務的公司和一家廢物回收公司。
在公司內部，雅克繼續消減成本戰略，方式之一是清除那些沒有多少進步潛力或興趣的高級管理者和機械師。雖然他的基本理念是消滅朽木，但不幸的是，他的工程把所謂的彼得原則製度化了。也就是說，公司裏的人會被一直提升到某種他們不能完全勝任的職位。有許多對自己的工作很滿意所以不想升職的人被解雇或者被迫離職。
納瑟也是一種被稱做“10-80-10”的評估係統的支持者。這個係統以公司內職位排名前兩萬位的管理者和白領員工為評估對象。根據某種曲線表，它把位列後10%的底層員工的加薪、獎金和其他好處拿走，轉給了排在頭10%的高層員工。中間的80%也能得到某些利益。盡管係統看起來是公平的，它卻在整個公司內製造了緊張情緒。員工們感覺到他們似乎是在相互競爭而不是像一個團隊一樣一起工作。
經銷商們的忍耐也到了極限。他們不光對福特通過網絡銷售汽車的初步嚐試有意見，還感覺自己受到了福特擁有的某些超級經銷商的威脅。這種試驗性的理念被稱做“汽車集團”，意思是把某個特定區域的福特銷售渠道結合起來，形成一個新傘狀銷售組織，原來那些經銷商則用自己的經銷權換得這個組織的投資人地位。新設立的那些實體實際上是零售店，因為每輛汽車的最佳價格都已公布出來，不可議價。第一批汽車集團出現在羅切斯特、聖迭戈、塔爾薩、俄克拉何馬城和鹽湖城。這種概念剝奪了經銷商們的獨立商人身份。
盡管納瑟在出任首席執行官後的第一年中推行了這麼多變革，但從盈利角度看，福特汽車公司似乎仍在像從前一樣大步前進。到2000年春季，公司的資金儲備已達到250億美元，這讓投資者們氣得發瘋。為了平息他們的怨氣，公司決定向股東們支付57億美元的股票升水，股東們可以要現金，也可以要普通股。為了表明自己的忠誠，福特家族選擇了當時每股價值28美元的股票。但現金也許是最明智的選擇。20個月後，福特汽車公司的股票價格將跌到可憐的八美元。
福特的好日子甚至沒能持續到2000年的中期。突然之間，這家上一年還富得流油的公司發現自己陷入了窘境，似乎每一種可能出現的問題都出現了，包括管理層劇變、員工士氣低沉和利潤的急劇下滑。但這還不是最可怕的。公司產品陣容中的一顆明珠——探險家，也就是公司2/3利潤的創造者，成為曆史上規模最大、影響最大的汽車安全召回行動的中心，這隻是大亂的開端。
在1986年，公司籌劃探險家的時候，費爾斯通公司早早就被納入這一項目，負責全部的輪胎開發工作。事實上，福特汽車所使用的輪胎中絕大部分是費爾斯通供應的。
2000年2月，休斯敦一家地方電視台的報道導致國家高速公路交通安全管理局就裝在福特汽車上的費爾斯通輪胎在高速度和炎熱天氣下容易爆胎的安全問題展開了調查。初步調查後，NHTSA於5月份表示福特輪胎的這一缺陷與33起事故和四個人的死亡有關。這兩個數字引發對安全問題的全麵調查。在整個夏天，對這一問題的報道越來越多，恐慌越來越大。同時，初期調查受到了阻礙，因為費爾斯通拒絕透露它所收集的有關缺陷輪胎和相關事故的數據。