很快我就意識到，到了該全副精力關注這場精益創業運動的時候了。我的使命是提高全球創新產品的成功概率。你正在閱讀的這本書就是我的成果。
精益創業的方法
本書針對的是創業者，以及那些需要承擔類似責任的人。精益創業的五項原則組成了本書的三大部分。這五項原則如下：
1.創業者無處不在。你不一定非要在車庫裏折騰才算是創業。在我定義的創業企業中工作的任何人，都算得上是創業者。所謂的新創企業就是在充滿不確定性的情況下，以開發新產品和新服務為目的而設立的個人機構。這意味著創業者無處不在，而且精益創業的方法可以運用到各行各業，在任何規模的公司，甚至是龐大的企業中。
2.創業即管理。新創企業不僅代表了一種產品（的問世），更是一種機構製度，所以它需要某種新的管理方式，特別是要能應對極端不穩定的情況。事實上，我相信“創業企業家”應該是一個在所有現代企業中使用的頭銜，因為企業未來的增長需要依靠創新。我將在後文中詳細論述這一點。
3.經證實的認知。新創企業的存在不僅僅是為了製造產品、賺取金錢、服務顧客，它們的存在更是為了學習了解如何建立一種可持續的業務。創業者們可以通過頻繁的實驗檢測其願景的各個方麵，這種認知是可以得到驗證的。
4.開發—測量—認知。新創企業的基本活動是把點子轉化為產品，衡量顧客的反饋，然後認識到是應該改弦更張還是堅守不移。所有成功的新創企業的流程步驟都應該以加速這個反饋循環為宗旨。
5.創新核算。為了提高創業成果，並讓創新者們負起相應責任，我們需要關注那些乏味的細枝末節：如何衡量進度，如何確定階段性目標，以及如何優先分配工作。這需要為新創企業設計一套新的核算製度，讓每個人都肩負職責。
新創企業為什麼會失敗
為什麼新創企業以慘敗告終的情況比比皆是？
第一個原因在於好的計劃、可靠的戰略和深入的市場分析造成的誘惑。在早期，這些都是衡量成功可能性的指標。把它們也套入創業企業中去的想法令人難以抗拒，但是此路不通。因為新企業的運營當中包含了太多不確定性。企業還不知道誰是自己的顧客，自身的產品應該是什麼。當情形變得更加難以捉摸之時，未來越發撲朔迷離。老的管理方式無法勝任這項工作。計劃和預測隻能基於長期的、穩定的運營曆史和相對靜止的環境，而這些條件是新創企業所不具備的。
第二個原因在於，當目睹運用傳統管理方式無法擺脫困境後，一些創業者和投資人幹脆就撒手不管，回到“想做就做”跟著感覺走的狀態。人們相信，如果實施管理反而有問題的話，無為之治就是解決之道。不幸的是，我的親身經曆證明了這也行不通。
新創企業的那種顛覆性、創造性和混亂的狀況是可以加以管理的，或者確切地說，必須加以管理。這種說法看似有違直覺。多數人認為流程和管理枯燥無味，而創業則充滿活力和激情。但是真正令人激動的是看到企業獲得成功，改變世界。人們為這些新企業付出的熱情、精力和抱負都是珍貴的資源，不容隨便浪費。我們可以，而且必須做得更好。本書要講述的就是如何才能做到這一點。
本書內容如何組織
本書分成三篇：“願景”、“駕馭”和“加速”。
“願景”篇把創新管理作為一門新的學科。我說明了誰是創業企業家，定義了新創企業，闡述了一種讓新創企業評估其進展的新方法，稱為“經證實的認知”（Validated Learning）。為了獲得這種認知，我們會看到，不管是從車庫起家還是誕生於某個企業內部的新企業，都可以運用科學的實驗方法，發現和了解如何建立一項可持續的業務。
“駕馭”篇深入研究了精益創業方法的細節，通過核心的“開發—測量—認知”（Build-Measure-Learn）反饋循環，揭示重要的轉折。你會了解從一個極需嚴格檢測的大膽假設開始，到如何開發最小化可行產品來驗證這些假設，如何建立一個新的核算體係，評估是否取得進步，以及決定是要轉型（在既定基礎上改變路線）還是要繼續堅持。
在“加速”篇中，我們會探討通過“開發—測量—認知”反饋循環，令新創企業盡量加速的技巧，即便企業規模擴大了也同樣如此。我們將探討適用於新創企業的精益生產概念，比如小批量的好處。我們還將討論組織架構設計、產品如何成長，以及如何把精益創業原則從眾所周知的車庫創業幫，拓展延伸到全球最大的企業之中。
管理的新世紀
從社會層麵而言，我們已經擁有了一整套管理大型企業的切實技巧，而且我們也知道製造實體產品的最佳方式。但談到新創企業和創新，我們還在摸索中前行。我們依賴願景，追隨能創造奇跡的“偉大人物”，或是拚命分析新的產品。這些都是在20世紀當中隨著管理的成功而產生的新問題。
本書嚐試為創業者和創新確立一個嚴謹的立足點。管理走過了一百年後，我們正迎來它在新世紀的黎明。我們麵臨這樣的挑戰：善用所獲得的機遇，幹一番大事。精益創業運動旨在確保我們這些渴望一展宏圖的人，擁有適用的工具來改變世界。