在我擔任IMVU的首席技術官期間，我認為大多數時候我做得很好。我建立了一個敏捷開發的企業，我們也成功測試了很多技巧，這些技巧最終歸結產生了“精益創業”。但在有些場合，我卻突然發現自己的工作失敗了。對於一個成就至上的人來說，這實在令人感覺糟糕。最壞的是，你不會收到警告通知。萬一真收到的話，通知可能是這樣寫的：
親愛的艾瑞克，
祝賀你！你在本公司曾經從事的工作已不複存在。你已被調任新的崗位。雖然公司的名稱未變，大多數員工還在，但是這個公司已經不是過去的公司了。盡管你新工作的職銜相同，在過去崗位上的表現也很好，但現在你卻沒能完成新崗位的工作。其實，你的工作調動在6個月前已經生效，謹此提醒，你已經失敗了很長一段時間了。
祝君好運！
每當這種情況發生的時候，我都想弄明白該怎麼辦。我知道隨著企業成長，規模不斷擴大，我們需要更多的流程和係統來協調公司運作。但我也看到很多新創企業錯誤地追求“專業化”，變得僵化和官僚。
IMVU不會考慮完全拋開管理係統，你也不應該這樣做。導致新創企業失敗的方式太多了。我經曆過由於過度構架造成的失敗，當初那樣做的目的是想要防止可能發生的各類問題，最終卻耽誤了公司推出產品。我也見過公司因為所謂的“交友網效應”（Friendster effect）而失敗：當顧客使用率迅速膨脹時，一項出名的技術卻失效了。作為技術部門的執行主管，這個結果是最糟糕的，因為這樣的失敗既丟人現眼，又會被全部歸咎到一個職能團隊或部門身上——那就是你的團隊。它不僅是公司的失敗，也是你的錯誤。
在這個話題上，我聽到的大多數建議是一種折中方案，就是“做一點點計劃，但不要做得太多”。這種拖泥帶水的方案有一個很大問題，它難以合理解釋為什麼我們應該要預計某一個問題，卻忽略另一個。給人的感覺好像是老板心血來潮、主觀武斷，而且加深了人們常有的一種感受，讓人以為管理層的決定是為了隱瞞一個秘而不宣的動機。
處在這種管理方式下的人會有非常清晰的應對思路。如果老板走的是中庸路線，那麼最能影響老板並達成自己所求的方式，就是盡量站在最極端的立場上。舉個例子，一支團隊提議要極長周期的產品發布，比如每年一次的新產品介紹，而你想要較短的周期。那麼，既然領導會將兩種觀點平均處理，你就可以要求一個極短的發布周期（大概每周甚至每天）。等折中方案出來，你得到的結果可能會和你一開始真正想要的周期長短比較接近。不過這樣的角力會逐步升級。過了一段時間，人人都會采取盡量極端的定位，這使作出折中決定變得更困難、成功機會更渺茫。這種局麵往往是經理人造成的。雖然他們並不想鼓勵走極端，但他們確實是有意或無意地那麼做了。要從這個陷阱中脫身，就必須在思考方式上作出重大改變。
建立自適應組織
新創企業應該為新員工製訂培訓計劃嗎？要是你在幾年前問我這個問題，我會嘲笑說，“絕對不需要。培訓計劃是那些能負擔得起的大公司用的。”但我們在IMVU最終還是製訂了一套相當棒的培訓計劃，讓新員工在入職第一天就能開始有效工作。僅僅幾周後，他們就能深度參與工作。把我們的工作流程標準化，並準備新員工必須學習的概念課程要費很多力氣。每個新晉工程師都會被指定一位導師，幫他全麵了解IMVU的係統、概念和技術，完成一整套課程，早日上手工作。導師和學徒的績效表現是相連的，因此導師會認真地指導教育。
回過頭來看這個例子，有意思的是我們從來沒有停下手頭的工作，來決定是否需要製訂一套好的培訓計劃。實際上，培訓計劃是在我們自身流程的演化過程中，自然而然地按序發生的。整個培訓流程會經過不斷的試用和調整，使之變得更有效，長期而言也不會帶來過重的負擔。
我把這稱為建立一個“自適應組織”，它會根據目前的形勢，自動調整流程和表現。
會不會走得太快？
目前為止本書一直強調速度的重要性。新創企業學習如何在彈盡糧絕之前建立起一項可持續的業務，是生死攸關的頭等大事。但是，隻盯著速度也是有害的。為了能做到恰如其分，新創企業需要有內置的速度調控器，協助團隊找到最佳工作節奏。
我們在第九章裏看到在持續部署這種係統中，使用“安燈”拉繩調節速度的案例。“為了不停止生產而停止生產”，是豐田悖論格言的縮影。“安燈”拉繩的要義是一旦發現無法糾正的質量問題冒頭，馬上停止工作，強製展開問題調查。這是精益生產中最重要的發現之一：不能為了時間犧牲質量。如果你現在引起（或忽視）了質量問題，導致的缺陷將會在之後減慢你的速度。缺陷造成大量返工、士氣低迷和顧客投訴，這些都會減緩工作流程，蠶食寶貴資源。
直到現在，我都在用實體產品的語言描述眾多問題，這僅僅是為了方便說明。服務行業的挑戰也是一樣的。隨便讓一位培訓、行政或服務公司中的經理人給你看一下公司的工作手冊，其中列明了員工應該如何在各種情況下提供服務。起先簡單的指導原則過了一段時間後會不可避免地擴充延伸。不久後，培訓變得異常複雜，而員工要花不少時間和精力學習這些規則。現在，如果這個公司裏有一位具有創業精神的經理人，想要試驗新的規則或步驟，那麼，現有工作手冊的質量越高，將其擴充的進程就越容易。反之，低質量的工作手冊中充斥了自相矛盾或含糊其辭的規則，任何修改都會造成混亂。
當我向工程開發背景的創業者介紹精益創業方法的時候，這部分概念是最難掌握的。一方麵，經證實的認識和最小化可行產品的邏輯是，我們必須盡早把產品送至顧客手中，除了需要從顧客那裏學習的認知外，其他任何工作都是浪費。另一方麵，開發—測量—認知的反饋循環是一個持續過程。我們不會在一個最小化可行產品之後就停下腳步，而要使用已經學到的信息，馬上投入到下一個迭代周期的工作。
因此，今天在產品質量、設計或基礎設施方麵抄捷徑，明天就可能最終影響並拖慢公司的腳步。你可以在IMVU的實例中看到這種困境。第三章敘述了我們如何向顧客推出了一個滿是漏洞、功能缺失、設計糟糕的產品。顧客甚至連試都沒試我們的產品，所以很多工作白費了。所幸我們沒有花更多時間去修複漏洞、清理那個早期版本。
但是，當我們憑著學得的東西開發出顧客“想要”的產品，我們會麵臨增長減速的問題。低質量產品的缺陷阻礙顧客體驗產品優勢，以及提出相關反饋，因此製約了我們進一步獲取認知。在IMVU的案例中，當我們向更多主流顧客提供產品時，他們不像早期使用者那樣包容。與之相似的情況是，我們增加的產品功能特性越多，就越難再添加新的功能，因為存在新的功能幹擾現有功能的風險。同樣的情況也發生在服務行業，新的規則可能和舊有規則相衝突，規則越多，衝突也可能越多。
IMVU采用了本章論述的技巧，以“準時生產”的方式，同時實現了規模和質量。
“五個為什麼”的智慧
為了加速增長，精益創業需要一種流程，提供一個自然的反饋循環。一旦你推進過快就會造成很多問題。自適應流程迫使你放慢速度，設法防止那些眼下正在浪費時間的問題。當這些防禦性努力收效之時，你自然會再次加速。
讓我們回到是否應該給新員工提供培訓的問題上。如果沒有培訓計劃，新員工在學習過程中會犯錯誤，需要其他團隊成員的幫助和幹預，這會降低每個人的速度。如何判斷是否值得對培訓進行投資，從而減少幹擾，換來速度呢？從自上而下的角度認清這一點有些困難，因為需要評估兩個未知量：為了可能獲得的未知利益，製訂一個未知計劃的成本有多少？更糟的是，傳統的決定方式毫無疑問是基於大批量的考量。一家公司要麼有一套複雜精細的培訓項目，要麼什麼都沒有。在能證明建立一整套培訓項目會取得投資回報以前，大多數公司基本上什麼都做不了。
取而代之的是使用“五個為什麼”的方式，逐步增加投入並漸漸形成新創企業的流程。“五個為什麼”的核心精髓是把各種投入和預防大多數問題症狀的方法直接聯係起來。這套係統的得名來自提出五個“為什麼”的調查方式，以了解究竟發生了什麼，即問題的根本原因是什麼。如果你曾經被一個聰明的小家夥纏住問“為什麼天空是藍色的？”在你回答之後還有一大堆接踵而至的其他“為什麼”，那麼你應該非常熟悉這種方式了。這個技巧是由豐田生產方式之父大野耐一創立的一種係統化的問題解決工具。根據新創企業的實際情況，我把它加以變化，用於精益創業的模式中。
每一個看似技術問題的根本原因是人的問題。“五個為什麼”提供了探討究竟是什麼人為問題的機會。以下是大野耐一列舉的案例：
當遇到問題的時候，你有沒有問五次“為什麼”？這聽起來容易做起來難。比如，一架機器運轉停止了：
1.為什麼會停機？（因為超負荷，保險絲熔斷。）
2.為什麼會超負荷？（因為軸承不夠潤滑。）
3.為什麼不夠潤滑？（因為潤滑油泵不能有效抽壓。）4.為什麼不能有效抽壓？（因為油泵的旋轉軸磨損作響。）5.為什麼旋轉軸會磨損？（因為上麵沒有過濾器，以致金屬碎屑掉進去造成磨損。）像這樣反複詢問五次“為什麼”，可以幫你找到問題的根本原因並加以改正。如果這個過程進行得不徹底，我們可能簡單地換一根保險絲或一根油泵軸了事。那樣的話，幾個月後問題又會再次發生。豐田生產方式就是基於這種科學方法的發展和實踐而形成的。問題的真實緣由常常被其他更明顯的表現症狀掩蓋，而通過提出和回答五次“為什麼”，我們可以直達根源。
你注意到嗎，即便在大野耐一這個較簡單的例子中，問題的根源從一個技術故障（熔化的保險絲）轉向了人為失誤（有人忘記放過濾網了）。對很多新創企業而言，無論身處哪個行業，這正是他們麵臨的大多數問題的典型根源。回到我們服務行業的例子，很多問題開始出現的時候看似個人錯誤，其實都可以回溯到培訓中的問題，或原來工作手冊中闡述如何提供服務的問題上。
讓我說明一下“五個為什麼”如何讓我們建立起前麵提到的員工培訓係統。想象一下IMVU突然開始收到顧客投訴，抱怨我們剛剛發布的新版本產品。
1.新版本關閉了一個顧客功能。為什麼？因為有一台服務器掛了。
2.為什麼服務器會掛？因為錯誤使用了一個隱藏的子係統。
3.為什麼會錯誤使用？因為使用它的工程師不知道如何正確使用。
4.為什麼他不知道？因為他沒有受過培訓。
5.為什麼他沒有受過培訓？因為他的經理認為不需要培訓新員工，他和他的團隊“太忙了”。
一個純粹的技術故障很快揭示了這根本就是一個人為的管理問題。
按比例投入
使用“五個為什麼”分析創建自適應組織的方法是：按問題的五個等級，不斷向每一級按比例投入解決方案。換言之，當症狀較輕時，投入得少些，而症狀較重時，則要多投入。除非遇到重大問題，我們不作大筆投入。
在以上案例中，解決問題的方案是修複服務器、修改子係統，使之不容易發生錯誤，並教育工程師，當然還要和那位工程師的經理談一談。
最後和經理談話的那件事總是最難的，尤其在新創企業裏。當我是這樣一位經理的時候，如果你要我在培訓人員上投入精力，我會告訴你那是浪費時間。其他要做的事情實在太多了。我大概會挖苦地說，“好啊，樂意之至，不過你得給我八周時間不幹別的，隻做這一件事。”那意思就是“門兒都沒有”。
因此，按比例投入的方法非常重要。如果隻是因小故障停擺，那麼，基本原則就是隻投入少量精力修複即可。讓我們先來做八周計劃中第一個小時的工作。這聽上去不多，卻是一個起步。如果問題再次出現，提出“五個為什麼”自然將要求我們繼續深入調查。如果問題沒有再發生，一個小時的投入也不算浪費。
我用了工程開發培訓作為例子，是因為這是我在IMVU不太願意投入精力的一件事。在創業之初，我認為應該把我們的全副精力投入產品開發和推銷上。但當我們進入大量招聘人員的階段，幾次“五個為什麼”討論揭示了由於缺乏培訓而導致產品開發速度減慢。我們並未放下手邊的工作，僅僅關注培訓，而是不斷地逐漸改善這個流程，每次都能獲得一些階段性成果。過了一段時間，這些改變綜合到一處，節省了過去浪費在四處滅火和處理危機上的時間和精力。
自動速度調節器
“五個為什麼”的方法可以用做天然的速度調節器。你的問題越多，對解決方案的投入也越多。當基礎體係或流程投資收到效果的時候，危險的嚴重程度和數量就會降低，團隊又能重新加速。對新創企業而言，團隊運行得太快是一種危險，為了爭取時間而犧牲產品質量，會造成疏失錯漏。“五個為什麼”可以防止這種情況，讓團隊找準他們的最佳步速。
“五個為什麼”不僅和具體執行相關，也和學習認知的速度緊密相連。新創企業無論遭遇什麼失敗，技術故障也好，無法完成業績也罷，亦或始料未及的顧客行為改變，他們都應該使用“五個為什麼”的方法進行詳查。
“五個為什麼”是一種強大有效的組織技巧。我訓練過一些工程師使用這個方法，他們認為，所有其他精益創業技巧都可以從這個方法中派生出來。把它與小批量方式結合使用，可以提供企業所需的基礎架構，快速響應出現的問題，也不會造成過度投資或過度開發。
五大罪狀之魔咒
團隊剛開始采用“五個為什麼”作為解決問題的工具時，會遇到一些常見的困境。我們需要“五個為什麼”這樣的體係克服心理局限，因為對當下出現的情況我們容易反應過激，而一旦發生意外之事，我們又會變得垂頭喪氣。