負責拓展消費者細分市場的團隊想要進行較低定價結構的實驗，而負責企業細分市場的團隊卻擔心實行低價位會吞噬或削弱公司和企業客戶間已有的良好關係。如果企業客戶發現個人消費者拿到的價格比他們低，那該怎麼辦？
任何從事多細分市場業務的人都會同意這個問題可以有很多解決方式，比如，開發分等級的功能套餐，讓顧客能買到不同“檔次”的產品（比如航空公司的不同艙位），或者不同產品使用不同品牌名稱。但是在這家公司要實施以上任何一種方法還是舉步維艱。為什麼？因為他們害怕會危及當前的業務，所以每次建議的相關實驗都被耽擱、破壞或打亂。
把創新藏在黑匣子裏的危險
創新的關鍵在於堅持不懈。公司如果沒有能力用更敏捷的方式展開實驗，最後難免陷於《創新者的窘境》一書中所描述的命運：盡管利潤一年年增長，但某天業務卻突然垮台。
我們常把企業內部的創新挑戰框定在這個問題之上：即如何在組織機構中保護內部創新團隊不受幹擾？而我想要重新框定並反過來提出問題：如何在新創團隊中維護上級組織機構？根據我的經驗，人們受到威脅時就會保護自己，如果一味縮手縮腳小心防禦，創新思維就不會繁榮活躍。所以把創新團隊藏起來的常規建議其實是種誤導。確實有一些秘密科研基地，或者設在公司外的創新團隊取得一次性成功的例子，比如建在佛羅裏達州博卡拉頓的原IBM個人電腦大樓，它和IBM的主線業務是完全分離的。但是，這些例子更應該被當做警世寓言，因為他們極少帶來持續的創新。躲避上級組織機構會造成長期的負麵結果。
從經理人的角度考慮一下，當他們突然得知有創新項目出現時，很可能覺得被公司蒙騙了，而且這不能算是一種偏執情緒。不管怎麼說，如果像創新這樣的重大事件都可以藏起來的話，那還有什麼其他情況不會被藏著掖著呢？時間一久，這會造成更多的政治角逐，因為經理人有充分動機搜尋對付那些威脅他們權力、影響力和職業的事。別人的成功創新不應該成為令他們做出不誠實行為的理由。但從成熟經理人的觀點來看，這麼做的原因很明白：如果你沒有身處秘密之中，你就很容易受到這類秘密的意外威脅。
一味指責經理人的這種反應並不公平。應該批評的是企業的高級管理層，是他們沒有建立起一個用於運作和創新的支持體係。我相信這是解釋為什麼像IBM這樣的公司在使用黑匣子方式開發的新市場中（比如個人電腦業務）喪失領導地位的原因之一：他們從一開始就無法重建並延續一種能形成創新的文化。
建立創新沙盒
長期而言，公司會不斷麵臨各種威脅，我們的挑戰是如何在公開、開放的環境中建立向創新團隊下放權力的機製，這是公司通向可持續創新文化的必由之路。我建議的解決方案是為創新建立一個沙盒係統，它能控製創新的衝擊力，但不會限製創新團隊使用的方式。具體方法是這樣的：
1.任何團隊都可以在沙盒中創建一項真正的對比測試實驗，實驗僅僅影響沙盒內的產品或服務（對由多部分組成的產品而言），或某個顧客細分市場或範圍（對新產品而言）。但是：
2.有一組團隊必須從頭到尾觀察整個實驗過程。
3.實驗進行的時間不得超過一個特定時長（簡單的功能實驗一般為時幾周，顛覆性創新的實驗用時久一些）。
4.實驗不應影響一定數量之外的顧客（一般用占公司全部主流顧客群的百分比表示）。
5.每項實驗的評估必須使用含有5~10個（不能超過）可執行指標的統一標準化報告。
6.每個在沙盒設置中工作的團隊，以及每個開發產品，都必須使用相同的衡量指標評估成功與否。
7.任何一個建立實驗的團隊必須在實驗進程中監測衡量指標和顧客反應（支持電話、社交媒體的反應、論壇裏的帖子等等），如有重大情況發生，應馬上停止實驗。
開始的時候，沙盒要設置得小一點。在上麵提到的那個公司案例中，他們起初的沙盒中隻需要有定價頁就行了。根據公司開發的產品類型，沙盒的大小可以用不同方式界定。比如，網上服務公司可以限製網頁或用戶流量。零售商可以限製商店範圍或區域覆蓋。想要把全新產品引進市場的公司則可以限定某些細分市場的顧客。
和概念測試或市場測試不同的是，沙盒中的顧客是真實的。而且創新團隊可以嚐試和顧客建立長期的關係。畢竟他們可能在這些早期使用者中進行長期的實驗，直到完成他們全部的認知階段性目標。
隻要有可能，創新團隊就應該開展跨部門合作，並且有一個像豐田公司裏的“主查”這樣身份明確的領導者。在沙盒中，團隊不需要事先獲取批準就有權開發、營銷、部署產品或功能。用標準的可執行指標和創新核算，來彙報這些工作的成敗。
在從未跨部門工作過的團隊中，這個方法也可行。起先的一些改變，比如價格變動，可能不需要大量的工程開發工作，但仍需要在工程開發、市場營銷、客戶服務等各部門中協調。用這種方式工作的團隊效率更高，這種效率不在於他們忙碌與否，而是以創造顧客價值的能力來衡量的。
用真正的實驗很容易區分出什麼是成功，什麼是失敗，隻要看第一層的衡量指標是發生移動還是不變就行了。不管什麼情況，團隊馬上會知道他們對顧客行為的假設是否準確。而每次使用相同的衡量指標，能讓他們在公司上下建立起與這些指標相關的文化。因為創新團隊在彙報進度時會用到第二篇中描述的創新核算係統，所有閱讀這些報告的人都會潛移默化地認識到這些可執行衡量指標的力量。就算有人想破壞創新團隊，他也必須要知道可執行指標和認知階段性目標的全部來龍去脈才行。
沙盒同時鼓勵快速的迭代。當人們有機會從頭到尾觀察到一個項目的執行，並且以小批量方式工作，還能得出清晰快速的決斷之時，他們就能從不斷的反饋中受益。每次沒能改進數據的時候，他們都有真正的機會根據發現的情況立刻進行調整。因此就算這些團隊一開始的主意不怎麼樣，但他們多半很快就能形成優化的解決方案。
像我們之前看到的，這正是小批量原則的表現形式。專業人員，特別是埋頭於瀑布模型或門徑開發模式的人員，一直以來所接受的訓練是開展特大批量的工作。他們的這種經曆令一些好的想法也會陷入泥沼，白白浪費。把批量數量減小後，沙盒的方法允許團隊犯些小失誤，但很快開始學習認知。下麵我們會看到，這些小型的初期實驗可以證明，擁有可獨立發展的新業務的團隊，能夠整合回到上級組織機構中。
由內部團隊負責
我們已經在第七章中詳細討論了認知階段性目標。企業內部創新團隊的問責順序是一樣的：根據顧客典型，建立一個顛覆式的理想模型，接著發布最小化可行產品建起基準線，然後嚐試調整引擎以求向理想目標靠攏。
在這個框架中工作的企業內部團隊基本上和新創企業並無二致。但是，當內部團隊獲取成功之後，就需要整合到企業所有的產品和服務組合中去。
培養管理組合
企業必須管理四大類工作。內部創新團隊成長起來後，提出最初概念的企業創業者必須應對規模化的挑戰。隨著產品獲得了新的主流顧客、攻占了新的市場，這個產品會成為企業公眾形象的一部分，對公關、市場、銷售和業務發展產生重要意義。很多時候，這樣的產品會引來形形色色的競爭對手：抄襲者、快速跟風者，乃至仿冒者。
一旦新產品市場形成，整個流程會變得更加常規化。應對產品在市場中無可避免的種種問題非常重要，這些問題包括了商品化、產品線擴充、逐步升級，以及新營銷形式。在這個階段，卓越的運營能力會發揮很大作用，是通過降低成本來提高利潤的重要方式。這可能需要不同類型的經理人，他們長於優化、委派、控製和執行的工作。公司的股票價格依靠的是這種可預計的增長。
在第四個階段中占支配地位的主要是運營成本和傳統產品的問題，這是外包、自動化和削減成本的範疇。不過，基礎設施依然是關鍵所在。設備或重要基礎設施的失靈，或者忠實顧客的喪失都能令整個公司脫離正常軌道。但是，與成長和優化階段不同的是，在這個階段的投資不會幫企業實現收入增長。這類組織機構中的經理人麵臨吃力不討好的遭遇：出了事被批評，做了好事得不到賞識。
我們一般會從大公司的角度談論這四個業務階段，這些階段可能代表了整個部門或成百上千的員工所處的情況。之所以這樣分開討論是因為在這種極端案例中，比較容易觀察到業務演進的過程。但實際上，所有公司在任何時候都同時進行著這四個階段的工作。產品一旦進入市場，團隊成員就會努力將其推入下一個階段。每一個成功的產品或功能從研發中誕生，漸次成為公司策略中的一部分，根據產品優化的情況發展，到最後變成一條舊聞。 新創企業和大型公司的問題在於，員工通常會伴隨著他們開發的產品從一個階段進入下一個階段。一般做法是讓新產品或功能的開發者管理商品化所需的資源、團隊或部門。結果，有創意的經理人的工作不再是開發新產品，而是陷入了產品增長和優化的工作中。