傳統觀念認為當公司變得更大時，喪失創新、創意和增長的能力在所難免。我認為這種想法是錯的。新創企業成長之際，創業者可以建立一個組織，學習如何在滿足現有顧客要求與尋找新顧客之間求得平衡，管理現有產品線，開發新的業務模式——並且同時執行所有這些任務。我還相信，即使是大型成熟企業，隻要他們願意調整管理哲學，他們也可以轉換到我所說的“管理組合”的思考方式。
如何培養顛覆式創新
成功的創新團隊必須有正確的架構以取得佳績。由創業資本支持或靠自己創業的公司作為獨立的小型公司，天生具備這些組織結構上的特性。而企業內部團隊則需要高級管理層的支持來創建這些架構。在我的經驗中，不管是新創企業還是企業內部的新創團隊，都要具備三種架構特征：稀少但穩定的資源，開發業務的獨立權，以及與績效掛鉤的個人利益。這些組織架構的要求和成熟企業部門中的架構要求不同。要記住，組織架構隻是先決條件，它不能保證成功。但是，錯誤的架構卻幾乎一定會導致失敗。
稀少但穩定的資源
大型成熟企業中的部門領導慣於使用政治手腕增加預算，但他們也明白這些預算並不牢靠。他們常常會要求盡可能多的預算，並防備其他部門打自己預算的主意。政治手腕意味著他們有贏有輸：如果企業某處發生危機，他們的預算就可能突然被砍掉10%。但這算不上是個悲慘的結局，隻不過團隊必須越發努力地工作，少花錢多辦事。通常情況下，預算總是留有富餘空間，應付這種可能發生的情況。
新創企業則不同：預算太多和預算太少一樣有害，無數互聯網公司的失敗都能證明這一點。而且新創企業對中途的預算改變非常敏感。對獨立的創企業來說，突然之間手頭沒了10%現金的情況非常罕見。要知道獨立的新創企業幾乎沒有犯錯的權利，這種變化在大多數情況下會成為一個致命打擊。這樣看來，運作新創企業比運作傳統部門更容易，但也更困難：他們需要的資本總量小得多，但這些資本必須絕對安全，要避免受其他因素的影響。
獨立的開發權
新創企業需要完全的自主權，在他們有限的工作範圍內開發並推銷新產品。他們計劃和執行相關實驗不需要過多的批準流程。
我強烈建議新創企業的團隊實行徹底的跨部門運作，也就是說，公司中每個職能部門全職參與早期產品的開發和發布。他們必須能開發並推出真正實用的產品和服務，而不僅僅隻是產品原型。傳統開發過程中部門間的層層傳遞和審批延長了開發—測量—認知的反饋循環，妨礙了團隊學習和個人責任製的落實。而新創企業則需要隨時保持絕對“最小化”的狀態。
當然，這樣大的開發自主權容易引起上級組織機構的焦慮。為了減輕這種焦慮，我在後文會向大家推薦一些方法。
與績效掛鉤的個人利益
創業者應該把企業的績效成果與個人的利益掛鉤。在獨立的新創企業中，一般會采用優先認股或其他形式的股本所有權作為獎勵。而在必須使用獎金體係的情況下，那麼最高獎金就應該和長期表現最好的創新項目相連。
但是，我認為個人利益不一定要表現在財務上。這對有些組織機構尤其重要，特別是非營利機構和政府部門，它們的創新與財務目的並不相連。在這種情況下，團隊獲得個人利益還是有可能的。上級組織必須明確誰是創新者，並確保創新者成功完成新產品後就能得到認可。一位在大型媒體公司內管理自己獨立部門的創業企業家這樣對我說，“撇開財務上的獎勵不談，我總覺得既然我是這個部門的負責人，我比其他人更需要證明自己，也更輸不起。那種使命感不可謂不重。”
這種準則在商業企業中一樣有效。在豐田公司，全程負責新車開發的人被稱為“主查”，即首席工程師。
“主查”在美國語言文化中叫做“重大項目經理”，但是這個名字沒有充分表達出他們作為設計領導者的真正角色。豐田的員工把這個術語翻譯成“首席工程師”，他們把開發中的車輛叫做“主查的車”。他們讓我們了解到“主查”對車輛開發的各方麵擁有最終的、絕對的權力。
這裏舉一個相反的例子。我知道有一家利潤極高的科技企業，一向以創新文化著稱，但是它開發新產品的過往記錄卻令人大失所望。公司設有一個內部激勵機製，對做出非凡成績的團隊提供大幅度的升職加薪獎勵。但這些獎勵是由高級管理層頒發的，沒有人知道它的根據是什麼。沒有客觀標準讓團隊用來自我衡量，預測中這個六合彩的可能。大家對是否能長期擁有自己的創新項目缺乏信心。因此開發團隊很少有動力真正去冒險，而是把精力集中在有可能獲得高級管理層批準的項目上。
創造實驗平台
接下來的重要一步是設立新創企業運作的基本原則：如何保護上級組織機構，如何讓創業經理人負起職責，如何在創新成功後，把它重新整合到上級機構中。回想一下第二章裏“自由島”的概念，它讓SnapTax團隊順利地在財捷公司中設立新創部門。這就是一個實驗平台能實現的成效。
保護上級組織機構
一般來說，大多數關於企業內部創新者的建議，都集中在如何保護新創部門不受上級組織幹擾。我認為，有必要把這個模式倒過來看。
有一家大公司是我的一位谘詢客戶，讓我先描述一下它的一次典型會議。高級管理層聚集一堂，商定下一個產品版本中應包括哪些內容。公司出於以數據為導向的宗旨，已經嚐試進行了一次定價實驗。會議的前半段時間用在了解讀實驗數據上。
問題在於，沒人同意這些數據的含義。很多顧客報告是根據會議需要撰寫的，因而數據庫團隊也參加了會議。他們被要求解釋每行表格內的細節越多，越顯示出沒人知道這些數據到底是如何得出的。要弄明白的數據實在太多了。最後，我們能看懂的隻有按季度和顧客細分市場劃分的、在不同定價點上的產品總銷售數據。
更糟的是，沒人能肯定到底哪些顧客參加了實驗。這項實驗曾經由好幾個不同團隊先後負責執行，所以他們在不同時間對產品的不同部分作了改動。整個實驗持續了好幾個月，到後來，構思設計這項實驗的人已經被調到其他部門，和執行人員再也沒有聯係。
你應該能發現這其中的很多問題：他們使用的是虛榮指標，而不是可執行指標，過長的循環周期，使用大批量的方式，增長假設不清晰，實驗設計差勁兒，團隊缺乏掌控感等等。因此，從中學習認知到的東西非常有限。
聽了這些情況之後，我以為會議大概就此收場了。既然大家對事實沒有取得一致意見，我想沒人會有任何實際依據來提出具體行動建議了。我想錯了。每個部門直接選取了最能支持其觀點的數據來解讀，提出自己的主張。而別的部門則會打斷他的意見，拿出支持自己立場的其他數據，諸如此類。最後，主持會議的高管沒有數據可依，不得不基於看似最合理的論調作決定。
在我看來，在會議上爭論數據簡直就是浪費時間，這些爭論了一整天的事情原本可以在一開始就弄明白。可現在，似乎每個提議人都感到自己會受到伏擊：如果別的團隊能把情況澄清，自己便會遭到質疑，所以最合理的反應就是徹底把水攪渾。這是何等的浪費！
在公司裏，這樣的會議給所謂“基於數據的決定和實驗”抹了黑，也算情有可原。數據庫團隊製作的報告沒人讀，也沒人懂。產品團隊感到這些實驗就是浪費時間，由於他們在半途才參與產品功能開發，因此，無論怎麼做都不好。“進行一項實驗”對他們來說似乎就是遇到艱難決定時的緩兵之計。最糟的是，這些會議令管理團隊如同得了慢性頭痛。以前決定產品優先順序的會議可能就是一場觀點的角逐戰，但至少他們明白是怎麼回事。可是現在他們要按規矩辦事，弄些複雜的數學運算，卻還得不出明確結論，並且到頭來又要經曆同樣的觀點角逐戰。
合理的畏懼
但是，在這些部門間明爭暗鬥的核心內，存在非常合理的畏懼之心。這家公司為兩個顧客細分市場提供服務：商業對商業（B2B）的企業細分市場和消費者細分市場。在B2B市場中，公司雇用了銷售員向其他公司推銷大批量的產品，而在消費者市場中，多數是消費者個人一次性的購買。公司目前的大部分收入來自B2B銷售，但是這個細分市場的增長已經放緩。大家都認同發展消費者細分市場的潛力巨大，但到目前為止還沒有實質進展。
目前的定價結構是造成這種增長乏力的部分原因。就像很多賣產品給大企業的公司一樣，這家公司先是對外報出高價，然後提供大幅折扣來“照顧”批量購買的企業顧客。自然，每個銷售員都會用這種先抑後揚的方式盡力討好自己的客戶。但不幸的是，對消費者細分市場而言，公開的報價就高得離譜了。