組織的超能力
有人參加了我的幾場研討會，幾個月後他跑來向我訴苦，他說的情況大略是這樣的：“了解了精益創業理論讓我感到有了超能力。盡管我隻是個初級員工，可當我遇到公司裏的副總裁和總經理時，我會向他們提一些簡單的問題，然後迅速地讓他們看到他們的項目是基於哪些可測試的基本假設。幾分鍾後，我就能給出一個可實行的方案，讓他們可以盡早對計劃進行科學驗證。對此，他們的反應通常是‘哇，你真聰明。我們以前從未想過要如此嚴格地思考新產品。’”
這些交流讓他在自己所處的大型企業內建立了“聰明員工”的聲譽。這對他的職業生涯當然大有好處，可對他本人來說卻是件令人非常沮喪的事。原因在於，盡管他的確相當聰明，但認識到產品計劃的缺陷不是因為他擁有特殊才能，而是因為他擁有一套能預測結果、提出其他解決方案的理論。他向之推薦想法的經理人不了解這個理論體係才是令他沮喪的原因。這些經理人得出錯誤結論，認為成功的關鍵是在團隊裏找到像這位員工一樣聰明的人，卻沒有通過他看到麵前真正展現出的機遇：調整創新是如何發生的想法，就能係統化地實現更好的創新成果。
體係置前的一些危險
就像我們的先輩泰羅所做一樣，我們的挑戰是說服現代企業的經理人，把體係放在第一位。但是泰羅製是一個警示。當我們把這些新的理念介紹給更主流的受眾時，從曆史中吸取教訓是很重要的。
泰羅以關注係統實踐，而非個人才智著稱。以下這段文字敘述了他把體係放在第一位的著名言論，全文引述自《科學管理原理》：
我們將來會認識到，我們的領導者們必須是培養形成的，就像天生勝任一樣，而且，任何一個偉大人物（處於老的人事管理體製下的）都無法和一批經過適當組織因而能有效協作的普通人去一競短長。
過去，人是第一位的；將來，體係必須是第一位的。這並不意味著不再需要偉大人物。恰恰相反，任何好體製的第一位目標必須是發掘第一流的人才，並在係統管理之下，使最佳人才能比以前更有把握、更迅速地提升到領導崗位上來。
不幸的是，在科學管理和發掘並提拔最佳人才不應該相矛盾這件事上，泰羅的主張很快就被拋諸腦後。早期的科學管理技巧包括了時間和動作研究、任務加獎金的薪酬係統，特別是職能工長製（今天職能部門的先驅）。事實上通過這些管理技巧獲取的生產力是如此豐厚，以至於讓以後幾代經理人忽視了實施這些技巧的人的重要性。
這造成了兩個問題：（1）業務體係變得過於僵化，以至於無法利用單個工人的適應力、創造力和智慧。（2）過分強調計劃、預防和過程，讓組織隻能在幾乎靜態的世界裏持續取得成果。在工廠的製造現場，精益生產運動正麵應對了這些問題，那些經驗已經廣泛傳播到很多現代企業中。但是在新產品開發、創業活動以及創新工作的普遍工作範圍中，我們仍在使用過時的管理架構。
我希望，精益創業運動不會落入相同的簡化論窠臼。我們才剛剛開始探索管理創新的原則，它是一種可以提高新創企業成功概率的方法，一種開發創新產品的係統化方式。它不應該削弱傳統的創業精神：遠見卓識、大膽冒險，以及麵對大量問題時應有的勇氣。我們的社會比從前任何時候更需要創業者的創造力和遠見，正因為這些都是我們不可浪費的珍貴資源。
產品開發的偽科學
我相信，要是泰羅活到今天，看到對創業者和創新家的管理方式一定會感到好笑。盡管科學家和工程師以他們超群的技術魔法讓所有20世紀早期的人目眩神迷、受益匪淺，但是我們用來組織他們的管理實踐卻毫無科學的嚴謹可言。我甚至要把這種管理稱做偽科學。
我們通常更多地憑直覺而非事實給新項目大開綠燈。我們在本書中已經看到，它還不是問題的根本原因。所有創新都出自願景，接下來會發生什麼才至關重要。如你所見，太多的創新團隊粉飾成功，有選擇地找出支持其觀點的數據，而不是把願景中的各個因素放諸真實的實驗。更糟的是，他們埋頭於秘密開發模式，建立一個數據真空地帶，進行不受限製的實驗，既無顧客反饋又無任何形式的外部核算。當一個團隊試圖在總指標的圖表上突出某些數據，說明因果關係的時候，就是在做一件偽科學的事。我們怎麼知道提出的因果關係是真實的？而團隊想要用學習作為為失敗的辯護借口之時，也是一種偽科學。
如果學習在一個循環周期內發生，我們要把它在下一個循環中轉為經證實的認知。隻有通過開發顧客行為模型，然後表明我們能夠在一段時間內用新產品或服務改變這些行為，才能得到事實證據，驗證我們的願景。
在我們慶賀精益創業運動取得成功之際，有一點提示非常重要。我們不能讓這些成功引發新的偽科學，比如轉型或最小化可行產品之類。這正是當年科學管理論的命運，我認為最終其奮鬥的事業被推遲了幾十年。高舉科學之名，日常工作壓倒了創造性的工作、機械化壓倒了人性、按部就班壓倒了靈活敏捷，以至於不得不通過以後的管理運動來糾正這些缺陷。
泰羅相信很多東西都是科學的，但以我們現代的眼光來看無非是一己偏見。他認為在智力和品質上貴族階級生來比工人階級優越，男性比女性優越；他還認為，地位較低的人應該由比他們地位高的人嚴格管理。這些觀念是泰羅時代的必然產物，人們很容易原諒他的閉目塞聽。
但是，當透過未來實踐的鏡頭看待我們如今的時代，會發現什麼樣的偏見？出於什麼力量讓我們過度信任？我們運動的早期成就可能會讓我們忽視哪些風險？
我希望帶著這些問題結束本書。我非常高興地看到精益創業運動贏得聲譽和認同，但更重要的是我們方式方法的正確性。目前所知的僅是冰山一角。我們所需要的是一個大規模項目，來揭示出潛藏於現代勞動力中不起眼之處的巨大空間。如果我們能停止浪費人們的時間，他們會用這些時間來幹什麼？我們對有可能的事件沒有真正的概念。