2011年恰逢弗雷德裏克·溫斯洛·泰羅（Frederick Winslow Taylor）的名著《科學管理原理》（The Principles of Scientific Management）之百年華誕，該書首發於1911年。科學管理運動改變了20世紀的進程，令我們今天所享有的巨大繁榮變得理所當然。泰羅實際上“發明”了我們現在認為簡單的管理原則：提高單個工人的生產力，例外管理（隻研究特別好和特別壞的例外情況），標準化的工作任務，任務加獎金的薪酬係統，以及最重要的是，通過有意識的努力，可以對工作進行研究並將其改善。泰羅還造就了現代的白領工作，把公司視做係統進行管理，而非僅僅停留在個人層麵管理。過去所有管理革新皆由工程師領導是有道理的：因為管理就是人類體係的工程學。
1911年泰羅寫道：“過去，人是第一位的；未來，體係是第一位的。”泰羅的預言成真。我們現在正生活在他想象中的世界。但是，他所發起的革命在很多方麵實在過於成功，以致產生負麵影響。比如，泰羅把科學作為思考的方式，但是很多人混淆了這個意思，將它理解成泰羅提倡的那些嚴苛技巧：對時間和動作的研究、差別計件工資製，以及最極致的是，把工人視做和機器人差不多的對象。很多這類想法被證明是極端有害的，需要後世的理論家和經理人來予以修正。嚴格地說，精益生產重新發現了蘊藏在每個工人身上的智慧和主動性，並把泰羅對效率的觀點從個人工作層麵引向了整個企業有機體。但無可否認，後來的每次管理革命都包含了泰羅的核心理念：即工作能用科學的方法進行研究，並能通過嚴格的實驗手段得以提高。
在21世紀，我們麵對著一係列泰羅不曾想象到的新問題。我們的生產能力遠遠超過了我們知道要製造什麼東西的能力。盡管20世紀早期有大量發明和創新，但是其中大部分是用於提高工人和機器的生產效率，滿足全世界人口衣食住行的需要。雖然如今這個目標並沒有完全實現，還是有幾百萬人生活在極端貧困之中，但這個問題的解決方案目前隻能完全依靠政治途徑。我們已經有能力製造幾乎任何我們可以想象的東西。我們這個時代的大問題不是“能不能製造出來”，而是“應不應該製造出來”。它把我們放在了一個異乎尋常的曆史時刻：我們未來的繁榮取決於我們集體想象力的質量。
在1911年，泰羅寫道：
我們可以看到，我們的森林被毀滅了，我們的水力能源被浪費掉了，我們的土壤被洪水衝到大海裏去了，我們的煤和鐵也枯竭在即。但是，由於我們行為上日複一日的錯誤、指揮不當和低效率所造成的人力上的更巨大的浪費……這點表現得不明顯，人們不易看到，即使有認識也是模糊的。 我們可以看到和感覺到物質的直接浪費，但由於人們不熟練、低效率或指揮不當的活動所造成的浪費，則是既看不見又摸不到的。要認識這些，就需要動腦筋、發揮想象力。也正是這樣的原因，盡管我們來自這方麵的日常損耗要比物質的直接浪費大得多，但後者使人觸目驚心，而前者卻容易令人無動於衷。
一個世紀以後，我們對這些話說什麼好呢？一方麵，它已經過時了。21世紀的我們格外注重效率的重要性，和由生產力獲取的經濟價值。我們的工作場所與泰羅時代相比，已經組織得非常完善，至少從物質層麵的建築物來說確實如此。
但在另一個方麵，泰羅的話讓我頓覺其完全的現時意義。相對於我們在製造產品時引以為榮的效率，我們的經濟活動還是難以置信地遭遇著浪費。這種浪費並非來自低效的工作組織，而是把工作浪費在錯誤的東西上，並且還是工業層麵的大規模浪費。正如彼得·德魯克（Peter Drucker）所說，“沒什麼比高效地做一件根本不該做的事更加徒勞的了。”
可是我們依然有效地做著錯誤的事。雖然很難準確估算現代工作到底有多浪費，但我們並不缺乏種種故事案例。在進行精益創業谘詢和巡回講演的時候，我不斷聽到來自大大小小公司的員工的相同信息。在每個行業中，我們都看到無數失敗的產品發布、構思糟糕的項目，以及大批量的死亡螺旋。我認為這樣濫用人們的時間是一種罪過，白白浪費了人類的創造力和潛力。
所有這些浪費中有多少比例是可以避免的？我想，會比我們目前認識到的還多得多。我遇到的大多數人相信，至少在他們的行業中，項目的失敗完全是咎由自取：項目本身就大有風險，市場狀況無法預計，“大公司的人”天生缺乏創造力。有些人認為隻要我們把每件事都放慢，使用更加謹慎的流程，執行數量較少但質量更高的項目，就可以降低失敗率。也有人相信，某些人生來就知道該做哪些正確的事。如果我們能擁有足夠多的遠見之士和大師，我們的問題就能解決了。19世紀，在人們知道什麼是現代管理之前，這些“解決之道”也曾一度被視為是最先進的方式。
要在一個節奏越發快速的世界中采用這樣古老的方式是不可行的，因此對項目和業務失敗的指責常常被推到高級管理層身上，而他們總被要求做些不可能的事情。另一種情況是，把這種責備指向財務投資人或公開市場，批評他們過於強調快速解決問題的方法和短期結果。我們總有太多責怪的話要說，但能指引領導者和投資者的理論卻太少。
精益創業運動與這種無計可施的狀況形成鮮明對比。我們相信，一旦明白了浪費的症結所在，創新中的諸多形式的浪費是可以避免的。我們所要做的是改變我們的集體思維模式，重新考慮如何完成這項工作。
敦促工人更加努力是不夠的。我們目前的問題是因為用力過猛引起的，而且還是在錯誤的事上用力過猛。隻關注職能的效率讓我們忽略了創新的真正目標：學習目前未知的事物。戴明教導我們，建立量化的目標並非關鍵，而是要找到達成這些目標的方法。用科學的方法回答最迫切的創新問題是精益創業運動代表的原則：圍繞一係列新產品和新服務，我們如何建立一個可持續的企業組織？