針對瑞寧期貨公司績效管理中存在問題的分析及對策建議
經管視線
作者：穆寧 安靜 劉曉陽
摘要：在近三個月對瑞寧期貨有限公司績效管理情況的跟蹤調查中，發現公司沒有設立獨立的人力資源管理部門，很多績效管理的工作都由計劃財務部來做，這樣不但存在管理的錯位，還在薪酬製度、人事管理方麵存在著大量的問題。本文根據人力資源管理中績效管理理論，並結合瑞寧期貨績效管理實際情況，分析績效管理中存在的問題並提出幾點改革的建議。
關鍵詞：企業管理；人力資源；績效管理；績效考核
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01
瑞寧期貨有限公司（以下簡稱瑞寧期貨）是在原A期貨的基礎上整合B期貨和C期貨後成立的。公司內部組織結構中設有辦公室、交易管理部、結算部、計劃財務部、信息技術部、合規審查部、稽核部和金融產品部等八個職能部門。近三個月對公司績效管理情況的跟蹤調查研究，資料顯示公司很多績效管理的工作都由計劃財務部來做，這不但存在管理的錯位，還在薪酬製度、人事管理方麵存在著大量的問題。本文根據人力資源管理中績效管理理論，並結合瑞寧期貨績效管理實際情況，分析績效管理中存在的問題並提出幾點改革的建議。
一、瑞寧期貨公司績效管理中存在的具體問題
績效管理離不開績效考核，績效考核最普遍采用的方法是薪酬激勵。通過調查發現，目前瑞寧期貨有限公司所執行的薪酬激勵工資標準比較低，人均月工資在扣除住房公積金和養老保險之前僅僅2980元，扣除社會保險和公積金之後人均2000元左右。這種工資標準不但相對於其他同行業企業的工資水平沒有競爭力，就是與當地社會平均工資水平，也是沒有競爭力的。執行低工資標準的後果是員工對自己在企業的身份沒有認同感，企業、員工缺乏向心力和凝聚力。
此外，公司目前的績效考核辦法也存在一定的問題。瑞寧期貨公司沒有成立獨立的人力資源部門，績效管理均由其他部門客串製定，所以導致績效考核方案和方法不太合理。目前公司執行的績效考核辦法主要是由計劃財務部製定的，而且主要以經營利潤作為考核標準。瑞寧期貨共設有五家營業部。針對營業部的具體考核方法是給各個經營主體下一個利潤指標，完成該利潤指標後方可發全額工資，完不成利潤指標時，按當月完成利潤指標的百分比來發放當月工資，最低至當地最低工資標準。公司後台管理人員不從事具體業務經營，所以後台管理人員的考核工資由兩部分組成，一部分根據部室工作完成情況和部門之間相互打分來決定發放係數，這部分占60%，另一部分由公司整體完成利潤指標的百分比來決定。通過對部分員工進行抽樣調查發現，員工對目前執行的績效考核辦法滿意度低，主要表現為考核指標單一，工資標準過低，獎勵製度不明確，人性化較差，薪酬製度不太透明，導致員工怨言較多，不能起到激勵員工的作用。
二、瑞寧期貨公司績效管理改革的幾點建議
（一）深刻理解績效管理的核心理念
績效管理的核心思想是要不斷提升和改進企業、部門和員工三個層麵的績效管理。考核、扣罰或嘉獎都是激勵形式，歸根到底是要改進績效管理。從公司和部門層麵來說，表現為績效管理循環，即通過計劃、實施、輔導、檢查、報酬來引導員工實現公司和部門績效目標並提升其績效水平；從員工個人層麵來說，表現為不斷提升的績效改進循環，通過員工和部門經理的共同參與，通過績效輔導、檢查等幾個環節實現員工技能的不斷提高和績效的不斷提升。