（2）反饋性歸納
在談話過程中，這一點也很重要，即不時地概括和重複一下對方所談的內容以證實你的理解。這也能說明你對他的觀點慎重考慮，並使對方有重申和澄清本意的機會。
（3）進入角色的傾聽
積極地傾聽要求你設身處地將心比心。在傾聽他人所談內容的同時充分理解對方的感情，這很重要。將你所理解的情感告訴對方也不失為一個好主意（如“這樣聽起來你現在很失望了”）。有時，當人們驚奇地發現你對他們的言語和情感理解了，就會迸發出更多有用的反饋。
（4）避免爭論
當對方在說一些你認為沒有道理的東西時，不要急於去糾正，尤其是在談話開始時，這一點也很重要。因為這傳達給對方的是，你想自以為是地教訓別人，而不願聽一聽他們擺的理由。
（5）避免不成熟的判斷
對別人進行道德上的判斷及人身的評論就會使對方處於防禦性狀態。即使他們不反駁你，他們也會琢磨其談話內容，以贏得你的讚許。
（6）避免想當然的分析
下屬人員通常對管理者企圖用生理學概念來分析他們感到不滿。對員工說“這幾天你好象有點不安”，與說“你好象感情抑鬱”就不大一樣。
3．評估服務品質的Ruler
由於服務品質難以量化，許多公司時常無法了解顧客的意見。美國德州農機大學（TexasA&MUnwarily）研究員所發展出來的一項公式也許可作為參考。他們認為，顧客對服務品質的感覺可由下列五點（簡寫為RATER）肴出：
可信賴度（Reliability）：可靠而準確地實現承諾的能力。
保證度（Assurance）：員工的專業知識和禮節，以及傳達信任和信心的能力。能力度（Tangibles）：可見的設施和器材，以及員工的儀容。
關懷度提供的服務。
反應度服務的意願。（Empathy）：員工對顧客的關心，及對個別顧客所（Responsiveness）：員工有樂於協助顧客並提供立即顧客為何不抱怨？
如果你認為顧客不抱怨是因為你的表現不錯，最好再想一想。大部分的人吃虧都不會吭氣，因為：
1．他們認為吭氣也沒用。他們知道大部分的員工並非用來處理抱怨，而且通常抱怨的結果就是吃白眼。
2．抱怨很難。首先你得找到對象的名字，然後再找出他的直屬長官是誰，最後找出這家公司的地址，寫封信寄走，蠻麻煩的。
3．抱怨會使人覺得不好意思或是咄咄逼人。大部分的人不喜歡抱怨，他們會覺得難為情。當然，很喜歡抱怨的人也不少。
不過，人們不抱怨的最主要原因其實是：激烈的競爭提供許多選擇，與其抱怨，不如換個對象。
在此建議你不要問：“你滿意嗎？”這種問題，因為顧客都不相信抱怨會有效，而且為了不傷感情，也常會未經比較就順口說：“我很滿意。”美國論壇公司在對加州一家銀行所作的調查中發現，在將該行服務等級評定為“差不多”或“不怎麼樣”的受測者中，有40%口頭上仍然說他們“很滿意”。在此種情形，如果有另外一家銀行提供使他們認為是“優良”的服務時，這些人一定立即轉行。
“我很滿意”的意思是“我可以接受”，但絕非是建立顧客忠誠度的基石。
4．瑪利歐特酒店的日常工作方法
為了解客戶，我們必須超越單純問卷上的問題，走入他們的生活之中，看他們如何使用我們的產品或服務，研究他們的想法和生活方式、他們的希望和恐懼。如此我們才能迅速反應，甚至比顧客自己還早發現他們的需求。
美國瑪利歐特酒店就時常如此接近客戶的心事，並且不斷更新溝通技巧。讓我們看看他們怎麼做：
主管都會將精力投注於取得並了解客戶意見之上。1988年，董事長小瑪利歐特（BillMarriott，Jr.）先生就親自閱讀8000封客戶來信中的一成和75萬份回收問卷中的2%。
舉行十幾次精心規劃的市場研究調查，每年寄出的詳盡問卷都以萬份計。另外他們也邀請客戶參觀新房間的樣品屋，如果參觀者對顏色的反應不好，客房就不用那種顏色。
研究客戶對競爭者所推出這特別服務項目的反應。如果假日飯店推出訂房附贈免費歐式早餐，瑪利歐特在數周內就會決定是否跟進。
分析客戶結構並予以分類，同時推測每一種不同的客戶群對某種新服務的反應。
像瑪利歐特這種精明的公司永遠都在傾聽，他們知道這是一種永無止息的競爭。這樣做的結果是，訂房率通常都比同業平均高出10%；而且，在過去十年中投資報酬率都超過兩成。
5．投資於抱怨
聰明的公司會讓客戶的抱怨不再困難，然後利用這些抱怨來找出客戶不滿的根源。他們設置了免費的24小時電話，讓客戶申訴或是問問題。
某些行業主動打電話給客戶以引出抱怨。日本的日產（Nis-san）汽車對每一個新車主或在保證期間內回廠大修的客戶，都會打電話去問他們的意見，希望能在24小時內解決所有的不滿情緒。
通用電器（CentralElectric）在這方麵的成就也不錯。他們每一份電器產品的使用手冊，都附有該公司的服務電話號碼，以利消費者求援。剛開始時，他們擔心無法應付所有的電話，害怕會大幅增加公司的負擔；但結果不但節省了開支，還增加了銷售量。
原因簡單。首先，由公司付費的電話使通用能追蹤消費者使用產品的狀況，並了解產品是否有可改進之處，而且使該公司有機會來處理抱怨。設在肯塔基州路易斯維爾的“通用回答中心”，專門負責接電話的人員麵前，都有一部個人電腦與存有75萬個問題的題庫連線。假設你問一個與電冰箱有關的問題，你不但不必在電話裏苦等接電話的人去問電冰箱專家，相反的，接電話的人可以立刻和你侃侃而談有關你那一型冰箱的各種事情，並且開始解決你的問題。通用此項措施，使維修人員省了許多冤枉路，並減少許多其他因抱怨可能引發的成本，這表示傾聽是最便宜、最賺錢的為商之道。
除此之外，客戶還會通過免費電話查詢其他產品的資訊。在電腦協助下，通用的接線生可以找到最近的通用經銷商，並且讓經銷商和消費者聯係。據通用估計，每接到一通電話，通用約須支付2.5~4.5美元，但從維修所節省的費用加上銷售增加的利潤，卻是兩、三倍於此。通用路易斯維爾回答中心經理泰勒（N.PowellTaylor）說：“大部分的商人都不了解，對客戶的服務其實才是真正的銷售。”
6．建立更快的銷售反饋
在今日這個科技時代，與客戶建立一個比免費電話更直接、有效的聯係管道，有時並不太難。
例如在班尼頓（Benton）服裝連鎖店全球任何一處分店做成一筆生意，這件服飾的款式、顏色和尺碼都會被輸入電腦，然後再迅速把資料傳回意大利總部，總部就可立即通知工廠生產更多這類暢銷品，譬如說把尚未染色的毛衣染上暢銷的顏色，然後再把這些暢銷品立刻送到千裏之外的零售店，趁熱促銷。
科技的直接反饋，尤其能幫助工作單位與千裏之外的公司內部顧客聯係。例如在美國的速霸陸（Subaru）分公司會把汽車在碼頭交貨時所發現的問題用攝影機錄下來；如果其中一輛車子的電瓶沒電，就會有員工以英語和日語對錄影帶說明，總公司的技師看過帶子，就永遠不會再被抓到相同的錯誤。
7．九個與顧客“親密接觸”的方法
一旦決定顧客第一，就有許多方法接近顧客。
（1）“焦點團體”和顧客錄影焦點團體是由一群一般的顧客就有關公司和對手公司的特定議題接受訪問，在他們討論的過程中，你常可得到許多在問卷中不曾想到的問題。生產蠟筆的寶尼史密斯公司就時常訪問焦點團體，參加者最年輕的隻有八歲。為求最大的效果，公司還可將這些對話錄下來，然後將他們的談話和表情在公司內播放。焦點團體影響力最大的時候，可能就是公司主管坐在單位向玻璃後麵聽取他們抱怨的時候，沒有任何事情比這更能改變主管的態度了。
（2）主管親訪顧客，員工拜訪客戶
任何公司的主管都可從經常拜訪客戶中獲益良多。直接聽客戶傾訴比一千份仔細推敲出來的報告或是圖表更為有效。有一名在工業用過濾器公司上班的新進員工就作出一項創舉：她拖著公司老板去見一群顧客並聽取他們的意見。
美國的伯利恒鋼鐵廠（BethlehemSteel）派廠裏的工人去拜訪客戶，使客戶喜出望外。有一家工廠原本一直抱怨伯利恒的鋼板有毛病，並且正打算要取消一項訂單；但是伯利恒的工人到工廠看到那個毛病，立刻把問題解決了，使得那家工廠甚為感動，取消訂單一事當然作罷。
與顧客正確溝通
1．協助客戶了解你
有些公司浪費成性，花錢做一些隻會令顧客失望的不實廣告，或是產品說明書含混不清，結果使得原可輕易留住的顧客跑掉，其實隻要正確地溝通，很多公司是可以改善他們的前景的。
2．言必有信
因為上級同意，下級也就會亂對客戶吹牛。客戶上門是因為有需求，而職員輕下允諾是為了求表現。結果是公司無法交貨，顧客不再上門。3．言之有物同樣的，公司時常在使用手冊中交代不清；但通用汽車的別克廠例外。紐約時報就曾評論別克廠的汽車使用手冊是一個“根本變革”，該報說：“如果我們教來訪的火星入學會英文，然後給他一本“別克汽車”手冊，他可能就會換輪胎。”權威的“鮑爾品質調查”（j．D.Power{initialQualitySurvey）發現，別克汽車在售出的頭90天內，比其它車種接到較少的抱怨。這與其使用手冊是否有關係？
根據技術協助研究計劃機構的研究，隻有三分之一的客戶是因為產品或服務有毛病而不滿，其餘三分之二的問題都出在溝通不良上。
跟客戶之間的溝通應該很簡單：
（1）目標要務實；
（2）對產品功能上的不足，要能坦然承認；
（3）要說清楚如何使用產品或服務。
（隻要你這樣做，必定能超越原定目標，顧客也會驚呀你的優良表現，不再抱怨，這個客戶地就成為囊中之物了。）
（3）教導第一線的員工傾聽和溝通
獎勵聽取顧客抱怨並向公司彙報的員工，讓每一名員工知道要把客戶的反應回報上級，即使是可能使上級生氣的反應。日本本田於1959年首度將摩托車引進美國市場時，公司原本決定以當時美國公司產銷的大功率車為主。但是，當顧客問營銷人員哪裏可以買到小型且便宜的車時，這些低層營銷人員立即將情報向上反映，促使本田立刻更改銷售策略。結果，本田小摩托車於六十年代風靡美國。
（4）設身處地
設法讓你自己從顧客的角度來看你的產品，美國迪吉多設備公司的創辦人兼董事長歐耳森有一次帶他的主管到裝貨碼頭參觀。他發給每名主管一人一支撬棒，然後要求每人打開一個電腦箱並把電腦裝起來，完全跟顧客買一部迪吉電腦回家一樣。
（5）顧客會議
美國商業銀行定期讓顧客組成的谘詢性會議在總行大廳舉行，由銀行經理和其它人員詢問問題。這種會議常進行一個小時以上，開完會之後，銀行的行動小組就立刻針對會中發現的問題進行改進計劃。同時，這些會議都會被全程錄影，並將錄影帶送給各分行參考。
（6）售後評估
在顧客購買產品之後，每隔一段時間與顧客交流一次，隨時與顧客聯係，福特汽車公司連出廠後5年的老車都在隨時的聯絡中。
（7）競爭性產品和服務的問卷
不但要問顧客你的產品是否能滿足他們的要求；還要問你的對手是否能滿足他們的要求。找出你有哪些地方輸給對手。
（8）申訴錄影
英國航空公司在倫敦和紐約機場都設有申訴錄影處，讓不滿意的顧客不必再找公司職員，而可直接走進申訴亭，按下按紐告訴他們哪裏有問題。
（9）了解顧客的正式訓練
美國賓州子午銀行公司的職員在接受“職業顧客關係”訓練時，必須練習在眼鏡塗油後填表和把雙手的各3個手指綁起來數錢。銀行如此做的目的，是要讓他們了解老年人和關節炎顧客的痛苦。
最後，對同樣也是你顧客的家人、朋友和老相識多付出一分關懷和愛心，，因為他們可能會比一般人更能詳細告訴貴公司產品或服務上的問題。華德迪斯奈公司的總裁艾斯納（MichaelEisner）以他的妻子和3個兒子作為他的焦點團體。每周六上午的“古米熊’（GummyBears）卡通節目，就是他在注意到兒子酷愛“古米熊”軟糖之後，所想出的點子。
還要注意一件事：上述這些技巧，也同樣可以用來增進對公司內部顧客的了解。
8．苦思顧客所未想
不過，單有這些接近客戶的方法可能還不夠。你可以改變你的企業結構，但是你的對手可能變得比你還快、還好。為了求勝，除了接近客戶之外，你還得苦思可能連客戶本身都沒想到過的問題。
任天堂（Nintendo）分司是日本最賺錢的電腦遊戲機廠商，他們的作法跟其它的廠商截然不同，非但不搶著將產品上市，而且還努力開發潛在的顧客，以取得持久的勝利。任天堂公司會考慮顧客在家使用他們產品的情形，而且要確定他們的產品能老少皆宜、價格低廉。雖然該公司產品早已領先其它同行企業，但是他們還是在不斷傾聽和思考之後，開發出新一代的產品而大賺一筆。
法國心理學家——“原型研究”負責人拉斐爾（ClothierRap-paella）博士說，生意人應該了解人們思想的“原型”，也就是人們在心理成型時期所形成的對生命周圍事物的基本觀念。如果一項產品符合這些基本觀念，就可以在人們的生命中找到一席之地，否則要改變顧客，教他們用這些產品，就很傷腦筋了。
拉斐爾提到法國一家生產奶酪的公司。他說，雖然試吃過的美國人都喜歡這家公司的產品，但是他們的產品在美國並不暢銷，因為美國人時常不理會產品標簽的說明，徑直將奶酪放入冰箱保存，而使得原味全失。這是這家公司在歐洲從來不曾遇到的問題，他們百思不解。
在拉斐爾的協助下，這家公司比較了美國人和歐洲人對奶酪的觀念，他們發現歐洲人把奶酪當成活的東西。一位法國人說：“我不會把我的貓放進冰箱，為什麼會把奶酪放進去呢？”但是美國人認為奶酪隻不過是一種貨品，就像麥片或是柳橙汁一樣，對美國人而言，奶酪是沒有生命的。針對這項發現，那家法國公司為美國市場開發出一種可以冷藏的“死”奶酪，這才解決問題。