此外像食物這種要求新鮮的商品，更需要零售商嚴格的質量管理。因此，商品質量不好時，不單是製造商要負責，零售店也必須負起相當的責任。例如，我們在超市買到的生鮮食品，經常會有標示期限過期或不新鮮的情況產生，這些也都可以認為是零售業者的責任。
此外，餐飲店或小吃店的鮮度管理以及色香味的管理，當然也屬於這個範疇。
而商品的品質標示，使用上的注意標示，通常是製造商貼在商品上的，零售商在進這些商品時應該先加以確認。
商品汙損、破裂，可以歸咎於零售商進貨時沒有詳加檢查、陳列時管理不當、出售時檢查有疏忽才造成的。所以，這些都可以說是零售商的責任。
此外，消費者因為使用不當而使商品破損的責任當然應該由消費者自己承擔。但是，成功的商店在售出商品時也應該負起精神上的責任。也就是要詳細地告訴顧客有關商品的使用方法，並且充分地讓顧客了解。
由似上的例子來看，商品的質量問題9Q%都應當歸咎於零售商沒有在進貨、陳列、出售時注意到商品的管理，以致於使顧客產生抱怨。因此，為了不使顧客買到次品，在售出商品之前，應當對商品展開詳細的檢查，才不會使顧客產生懷疑和不信任感。因為，顧客一旦產生了不信任感的話，要想重新建立值得信任的形象可不是簡單的事，需要花上許多時間、金錢和精力才有辦法來改變呢！
（四）起因於服務方式不當
這裏所謂的“服務方式”是接待顧客的“服務方式”。商店出售的商品屬於硬件的物質，而“服務”就是軟體的“精神商品”，可見“服務”的好壞，對於商店的興盛與否有著極密切的關係。
1．應對不得體
顧客對商店的服務有所不滿大抵都是由於營業員在應對上不得體而產生的。應對的方式與個人的日常習慣、教育水準都有關係，因此，要矯正營業員的應對態度必須下一番苦心才行。
2．態度惡劣不管顧客的反應，一味地說明。化妝濃豔，使人不快。隻顧自己聊天，不理會顧客招呼。緊跟在顧客身後，嘮叨慫恿顧客購買。顧客不買時，馬上板起麵孔，不理會顧客。
3．用字遣詞不當不會打招呼，也不懂得回話。說話沒有禮貌，過於隨便。
4．勸賣方式不當強迫顧客購買。對於商品的相關知識不足，無法滿足顧客的詢問。不願意將展示櫃中陳列的精美商品拿出來供顧客挑選。
5．商品標示與內容不符標簽上標示著紅色的毛巾，回家拆開才發現裏麵裝的是藍的毛巾。買了五個，卻發現裏麵隻有四個。商品的使用說明不夠詳細，用了沒多久就壞了。說明不實，以致於買錯了商品。
6．金錢上的疏忽少找了零錢給顧客。算錯錢，向顧客多要了。
7．禮品包裝不當忘了撕下價格標簽，使客人丟臉。弄錯了賀卡。
8．不遵守約定顧客依照約定的日期前來提貨，卻發現商品還沒有訂購。顧客要求把褲管往上裁縫，可是過了一星期卻還沒弄好。
9．運送不當遭致抱怨送貨送得太遲，送錯地方，使商品汙損。
此外，在超市買東西時經常會有付完錢後又被要求再付一次，或是根本沒有買那樣商品卻被要求付款的情況發生。這些舉動都可能使顧客感到羞憤而產生強烈的不滿。
在餐廳吃飯時，點的菜遲遲不見上桌，或是晚到的人比先到的人早一步享受到服務，也經常使顧客感到不滿進而產生抱怨。
（五）起因於新產品、新材料使用不當
最近在商場上最常聽到、也最不容易解決的抱怨就是有關新型衣料的保管和清洗方式。
例如，近來流行在衣料中摻上金色的細絲來增加亮麗的感覺，但是這種衣料和其他普通的衣服放在一起就會失去光澤，如果用普通的水洗又會褪色，因此有許多顧客感到相當不方便，這隻是其中的一個例子而已。現在由於新的材料以及纖維的種類不斷增加，在洗滌上產生的問題勢必也會隨之越來越多。因此，出售這類衣物的商店應該有心理準備，也就是要隨時接受顧客的抱怨。因此，在出售這些新商品時，應該事先了解這些商品的特性以及使用方法、保存方法、洗滌方法，然後詳細地說明，讓顧客了解，才不至於產生太多問題。如果對某些新商品無法真正了解其特性的話，隻好斷然地拒絕進貨，以免到時候產生問題就不容易解決了。
商機就在顧客的不滿意中
美國賓州有一家公司叫“新豬公司”（axlePigCorp.）名字很土，但是成長得快。創辦人畢佛（DonaldL，Beaver，Jr.）說他喜歡聽顧客抱怨，這話聽起來有點自虐的味道，“你應該喜歡抱怨，抱怨比讚美好。抱怨是別人要你知道，你還沒有滿足他們。”他說。
畢佛發現：每一個顧客的抱怨都使他有機會拉開跟其它企業的差距，幫助他做一些他的對手還沒有做的事。例如，新豬公司的產品是能吸取大量油汙的長筒尼龍袋，幾乎所有修車廠、化學公司以及環境清潔人員都用這些“豬”來吸油。曾有些客戶抱怨新豬的“豬”一旦碰上酸性物質或是其他溶劑就會變成一灘爛泥。其實畢佛大可對這些抱怨者說：“誰叫你不看標簽說明？這個產品的設計本來就不是用來處理酸性物質的。”但是他沒這麼說，反而跟一個客戶共同開發出高價位的“有害物質專用豬”。畢佛又根據另外一個客戶的抱怨，開發出可浮在水麵，並且能吸油的“脫脂豬”。太多的公司認定他們的顧客是愛挑剔而難討好的人，滿嘴的“我、我、我”隻表露出他們的不認貨。這種態度是危險的，而且研究也發現，有這種想法的公司一定沒好下場。美國華盛頓技術協助研究計劃機構的研究結果表明，很多客戶會因為對一家公司不滿意，而改向其對手公司買東西，但其中隻有4%會開口告訴你；也就是說在每35個不滿意的客戶中，隻有一個會開口抱怨。
壞消息還不隻如此。在不滿意也不吭氣的客戶中，有65070_90%的人不再上門，他們覺得這些公司對不起他們後，隻會默默地走開，如果連這種看起來既溫馴又不抱怨的客人都得罪光的話，你的生意會垮得讓你渾然不覺，而且難以挽救。
另一方麵，一些優秀經理人已經揣摩出對策。他們在抱怨者身上投資，解決這些抱怨，為什麼？根據旅行者保險的研究，鼓勵客戶發牢騷，事實上可能是一記妙招。不抱怨的客戶中隻有9010會再光顧，但是在提出抱怨而問題獲得迅速解決的客人中，有82%的人會繼續上門。更何況公司從抱怨中得到了寶貴的情報，還可能促進公司生產新產品。因此，懂得經營之道的公司能從客戶的抱怨中獲利。
美國南加州大學的薛斯（JadishN．Sheath）教授估計，開發一個新客戶的成本是保留一個老客戶的5倍。聽不到客戶聲音的公司每年要花大筆的營銷費用，來開發新客源以彌補流失的客戶，而且他們對公司發生什麼問題都毫無警覺。
（一）顧客需求是企業發展的動力
經營一家公司，唯一也是最賺錢的方式，就是多聽聽顧客的聲音。你會聽到快樂和不快樂的聲音，然後利用所聽到的情報來加強對客戶的服務。如果這樣做還有客戶不滿意，那也隻是少數。哈佛商學院的李維特教授（TheodoreLevitt）說，以顧客為念的企業所要塑造的全公司的信仰應該是：產業應是滿足顧客，而非製造貨品的過程。
要像了解你的家人一樣去了解客戶。能完全滿足你的客戶，你才能成功。
聽起來好象不太可能？你可別被誤導。
聽顧客的聲音，任何人都會，關鍵在於從老板開始，公司上上下下都必須懂得估量客戶的需求和期待，如果你的作為對客戶沒有什麼好處，幹脆不要做。
如果你能做到以下三件事，就可以養成這種以客為尊的行為模式，這三點很難，但不是做不到。
第一，仔細對客戶定位，這通常是公司高級主管的決策。根據公司經營理念和主管對客戶定位的共識，每一個基層的工作單位要自行決定他們的內部顧客，隻有這些內部顧客對基層工作覺得滿意之後，公司才能滿足外部的顧客。
第二，要比客戶本身還了解他們。整個組織必須設法了解客戶現在和未來的需求與期待。
第三，激發公司內的每一個人設想客戶的需求和期待，然後不斷努力去超越這些期待
（二）你的顧客有哪幾個層次
顧客是包括每一個能影響你公司盈虧的人，那可能是一個龐雜而又多層次的團體，但為了公司的利益，你非得伺候他們不可。工商界人士通常有三種顧客：
1．末端顧客
就是一般所謂的使用者，也就是每天在日常生活中使用你的產品或接受你的服務，而你希望他們滿意的人。
2．中級顧客
就是經銷商或代理商，他們使你的產品或服務能送到使用者的手中。
3．內部顧客
公司內將你的工作加工再送給中級或末端顧客的人。對於一名裝配線上的員工而言，他的內部顧客就是坐在他旁邊的下一名工人。一名公司老板的內部顧客通常是他的部屬，例如他的秘書；如果老板無法以明確的指示來滿足他的秘書，這些指示就不太可能被確實執行。
對若幹公司而言，中級顧客跟末端顧客一樣重要。例如對一個提供房屋貸款的銀行來說，它最重要的中級顧客，可能就是能拉來購屋貸款申請人的房屋中介公司。而像享氏、健力寶公司這種罐裝食品製造商，超級市場中決定商品在貨架上位置的主管，無疑是它最重要的中級顧客。
中級顧客很重要，但也可能被過度強調。不要將你的中級顧客或內部顧客與你的末端顧客本末倒置。如果你不能滿足買房子或是買飲料的顧客，就不可能成功，甚至可能毀了公司。在1960和1970年代，美國的大汽車製造商通常把他們的經銷商視為主要的客戶，這是短視的想法。經銷商很少抱怨產品上的缺陷，但最後使用的顧客就不會那麼有肚量了，尤其是在高品質的進口車加入競爭之後。
（三）選擇“正確的客層”
對於公司領袖而言，找出公司特別注重的客層是一件重要的事，做得好的話可以奠定成功的基礎。美國的卡爾森（JanCarl-on）於1981年看出商務旅遊人士是公司重整旗鼓的關鍵，而使斯堪的那維亞航空公司（ScandinavianAirlines）起死回生。他在全球經濟不景氣時，看出隻有商務人士才是斯堪的那維亞航空公司營業收入的唯一穩定來源，於是他宣布斯航矢誌成為“全球商務旅遊的最佳航空公司”。
斯航必須深切地了解商務旅遊人士的需求，並且激發每一名員工為這些需求去構思所要采取的行動。卡爾森把他對商務人士的了解向全公司說明，然後裁撤包括推銷度假班次等對顧客無用的部門；同時在公司內開課，對1.2萬名員工講授與商務旅遊有關的服務課程，這種課程內容詳盡的程度，連調雞尾酒所需的橄欖都不放過。而斯航所開辟的第一個商務客艙“歐洲客艙”，為航空界開了先河。
然而，找出你要服務的主要客層，是一個複雜而又費勁的差事。將目標鎖定在商務人士身上，算是斯航正確的一步，尤其是在1981年全球經濟不景氣的時候。斯航仍繼續營運一般航線，甚至還推出折扣票，但公司很明智地決定把大部分的精力放在商務人士上。
卡爾森在接管斯航前，曾主持瑞典一家國內航線的航空公司，當時他對客戶的定義就與眾不同。那家航空公司以前過分注重商務人士，每天早上載客人去斯德哥而摩開會，晚上再把他們載回來。問題是在這之間的班次人次幾乎都比較少。因此他們決定調整方向，不隻照顧到比較在意起飛時間的商界人士，還要兼顧一般在意票價的乘客，於是這家公司決定推出一係列的避開高峰期班次票價，向學生和探親、退休等人士推廣，結果財源滾滾而來。
選擇“正確的客層”，通常是一家公司在轉型期所麵對的首要挑戰，但要注意兩件事：
這些客層有你能滿足的需求，而在你滿足他們的需求之後，他們也有提供適當報償的能力。
你的公司擁有、或是能培養比其它公司更能滿足客戶需求，並具備奪得市場的基本能力。
（四）了解客層，接近顧客
在管理階層將客層明確定位之後，整個公司就開始進入了解這些客戶的無休止的工作之中。一個精明的生意人必須像了解自己一樣了解他們的客戶，甚至比了解自己還了解他們。
一個積極擴大市場占有率的公司，必須不時以下列四個問題自省：我們客戶的需求和期待是什麼？這些需求和期待中，對他們來說最重要的是什麼？
這些需求和期待我們能滿足多少？
我們的對手能滿足多少？
我們要如何做到不隻是單純地滿足客戶，而是真正地取悅他們？
最根本也最簡單的方法是，隻要問客戶對你目前服務的滿意程度如何，給他們機會說出願望和你哪裏做得不好、哪裏做得很好，必能受益良多。
以全美最大的海鮮餐廳“紅龍蝦”而言，該公司每年營業額超過10億美元，而所售出的海鮮超過7000萬磅；雖然如此，他們每個月還是寄出1.5萬份的問卷，請顧客把“紅龍蝦”與另外15家競爭者作一比較，而且從問卷上還能發現顧客的口味是否在改變，想吃的菜是否菜單上沒有，如果有人說想吃一道什麼菜的話，“紅龍蝦”幾乎第二天就會把這道菜列入菜單，他們認為這才是競爭之道。
1．洗耳恭聽的精神
最佳的經理人可說就是最佳的職員。他們永不停止地傾聽顧客的意見。但早在運用科學方式調查之前，就已有人真正在傾聽客戶的聲音了，他們利用每一個機會問：“我們做得好不好？”“要怎樣才會更好？”心理學家蘭潔說，人們常安於現狀，對其他的訊息充耳不聞。我們可以從企業界人士對客戶的淡話中發現這種情況。他們聽慣了客戶說他們的服務“還不錯”，常不會積極的去聽並且深入發掘問題，而當客戶並不很滿意的回答“是的，還好啦！但是……”時，他們隻是心不在焉地點頭。
真正以顧客為念的企業人士知道，在跟顧客談話時，絕不能心不在焉，而且還要不斷地問一些問題。這些問題不但重要，而且要為顧客預留回答的空間，譬如：“在此期間是否有任何事情特別令你不便？”這樣可使顧客有暢言需求的餘地。如果答案表露出生產新產品的商機，或是舊產品有問題，那公司就得立即采取行動。
即使公司已經使用科學方法來作市場調查，這種探詢仍應繼續。市場調查永難捕捉一切，即使最好的市場調查也會錯過某些重要的信息；顧客的態度時常在變，使得所憑借的假設失效。有時候，顧客強烈不滿的態度並非簡單的市場問卷調查可以問得出來的。常常有一些企業經理人，將書麵的市調報告與非科學化的問題結合，能比較充分了解市場的動向以及作出正確的反應。這就像棒球賽的實況轉播，除了主播員逐一報導場內每一個動作之外，另有一位通常是老球員的解說員來穿插解說也是很重要的。
2．有效傾聽的策略
（1）鼓勵他人說話
友好的表情和專心致誌而又自然的態度能夠鼓勵他人暢所欲言。“能不能再多談一些？”“我對你的觀點很感興趣”等言語也能激發他人打開話匣子。在談話中別人停住了時，你也不妨忍住不言，以提示他繼續說下去。