李先生的例子告訴我們，一名優秀的員工與其他人的區別，就在於他時刻都將企業的利益放在第一位，無論遇到什麼事情，哪怕是類似劫機事件的遭遇，都能夠抓住時機來為企業大做宣傳。這類員工都是具有企業榮譽感的員工。
有榮譽感的員工，他們會顧全大局，以公司利益為重，絕不會為個人的私利而損害公司的整體利益，甚至不惜犧牲自己的利益。他們知道，隻有公司強大了，自己才能有更大的發展。事實上，有這樣想法的員工才有可能被真正地委以重任。往往是那些有集體榮譽感的員工，才真正知道自己需要什麼，企業需要什麼。沒有集體榮譽感的員工是不會成為一名優秀員工的，有集體榮譽意識的人，在任何—個團隊中都會受歡迎。
節約一分錢，挖掘一分利
有這樣一家貿易公司，主營業務是小商品批發，盡管表麵生意興隆，但年終結算時總是要麼小虧，要麼小盈，年複一年地空忙碌。幾年下來，不但公司規模沒有擴大，資金也開始緊張起來。眼看競爭對手的生意蒸蒸日上，分店一家一家地開張，公司老板張某決定向對方求教取經。
待朋友把一筆筆生意報出後，這個老板更納悶了：兩家交易總量並沒有太大的差距，為什麼收益差距卻這麼大呢？
看著目瞪口呆的張某，朋友道出了其中的原委。
原來，在公司員工的共同努力下，這家公司對商品流通的每一個環節都實行了嚴格的成本控製。比如：
聯合其他公司一起運輸貨物，將剩餘的運力轉化為公司的額外收益，幾年下來，托運費就賺了將近60萬元。
采購人員采購貨物時嚴格以市場需求為標準，使存貨率降至同行最低，每年大約節約貨物貯存費5萬元，累積下來將近20萬元。
與供應商簽訂包裝回收合同，對於可以重複利用的包裝用品，待積攢到一定數量後利用公司進貨的車輛運回廠家，廠家以一定的價格回收再用，這項收入每年大約為2萬元。
為出差人員製定嚴格的報銷標準與報銷製度，盡管標準比別家略低，但公司規定可以在票據不全的情況下按標準全額支付差旅費，該項措施每年為公司節約大約5萬元。
在嚴格的成本控製下，不但公司節約了可觀的資金，也培養了公司員工的成本意識，倡導節約、反對浪費已經蔚然成風。
維護公司利益不是—句空話，必須落到實處，從一點一滴做起。能夠節省下來的錢，就絕不要浪費，因為你所節約的每一分錢，都是公司的純利潤。精打細算，避免浪費，必要時，來一點兒吝嗇，其實也是一種生產方式。
節儉既是節約資源、降低成本的需要，也是一個優秀員工應該具備的基本素質和文化。
如今一些大公司提倡：節約每一分錢，每一分鍾，每一張紙，每一度電，每一滴水，每一滴油，每一塊煤，每一克料。法國作家大仲馬曾精辟地說道：“節儉是窮人的財富、富人的智慧。節儉是世上所有大小財富的真正起始點。”
美國航空公司（以下簡稱“美航”）是美國最大也是最賺錢的航空公司之一。美航的成功，主要因為它的執行長官羅伯特·柯南道爾及其管理團隊所采取的一係列策略，其中包括開發出產業中的最佳信息係統、有效的行銷策略（例如經常搭機旅客裏程優惠方案）、高品質的顧客服務，以及追求將成本降到最低的熱情．
美航想盡辦法節省成本，包括更換更省油的現代化短程飛機；發展軸輻式的路線結構以減少間接成本；增加每班機的座位密度，通過勞動契約和雙層工資結構減少勞工成本，以及削減燃油與其他非勞工的變動成本。
除了代表美航標誌的紅、白、藍條紋外，美航飛機不加任何油漆，這項策略降低了油漆和燃油的成本。一架不上漆的DC10大約輕了400磅，因此每年每架飛機的燃油大約可以省下1．2萬美元。
20世紀80年代中期，美航把每架飛機的內部重量至少減輕了1 500磅，而重量之所以能夠減輕，是因為裝上了較輕的座椅；把金屬推車改換成強化塑鋼；換用較小的枕頭和毛毯；在頭等艙中使用輕型器皿，以及重新設計服務空櫥。這些改變為美航的每架飛機每年至少節省2．2萬美元。
柯南道爾和他的管理團隊在追求成本最小化的過程中，做到了事無巨細。有一回，柯南道爾在美航班機上，把未吃完的剩菜倒入一個塑料袋，交給機上負責餐飲的主管，下令“縮減晚餐沙拉的分量”。他還不滿意，又下令拿掉每位旅客的沙拉中的一粒黑橄欖。如此一來，又為美航每年省下7萬美元。
最廣為流傳的一個故事則是：
柯南道爾為了省錢，竟然開除了一條看門的狗。在一次訪談中，柯南道爾自己說明：“沒錯，我們在加勒比海邊有一棟貨倉，早先我們雇用一個人整夜看守，後來決定要省掉這項支出。有人說：‘我們需要派個人來防止盜竊。’我就說：‘把他換成臨時工，隔天守夜一次，也不會有人知道他在不在。’過了一年，我還想減少成本，便告訴他們：‘何不換成一條狗來巡守倉庫？’我們就這麼做了，而且有效。又過了一年，我還想把成本再往下降，下屬說：‘我們已經降到隻用一條狗了。’我就說：‘你們幹嗎不把狗叫的聲音錄下來播放？’我們如此做了，也行得通，沒人知道那裏是否真的有條狗在看守。”
商業經營的終極目標就是要賺取利潤，節省在某種程度上就是收入。而且，省下來的一分錢，大於所賺的一分錢。因為，節省下來的每一分錢，都是地地道道的純利潤。那麼，一名優秀員工要做的就是用自己的聰明才智為企業節省下每一分錢。
問題麵前，多準備一套解決方案
工作中出現問題時，你能否拿出解決方案？能否想出更多的解決方案？有些人說：我能想出一種辦法已經是極限了。但實際上並不是這樣的。
讓我們來看一個拿破侖·希爾的試驗。
有一次，拿破侖·希爾問PMA成功之道訓練班上的學員：“你們有多少人覺得我們可以在30年內廢除所有的監獄？”
學員們顯得很困惑，懷疑自己聽錯了。一陣沉默之後，拿破侖·希爾又重複：“你們有多少人覺得我們可以在50年內廢除所有的監獄？”
確信拿破侖·希爾不是在開玩笑以後，馬上有人出來反駁：“你的意思是要把那些殺人犯、搶劫犯以及強奸犯全部釋放嗎？你知道這會造成什麼後果嗎？那樣我們就別想得到安寧了。不管怎樣，一定要有監獄。”
“社會秩序將會被破壞。”
“某人生來就是壞坯子。”
“如有可能，還需要更多的監獄。”
拿破侖·希爾接著說：“你們說了各種不能廢除的理由。現在，我們來試著相信可以廢除監獄。假設可以廢除，我們該如何著手。”
大家有點勉強地把它當成試驗，沉默了一會兒，才有人猶豫地說：“成立更多的青年活動中心可以減少犯罪事件的發生。”
不久，這群在10分鍾以前堅持反對意見的人，開始熱心地參與討論。
“要消除貧窮，大部分的犯罪都來源於低收入階層。”
“要能辨認、疏導有犯罪傾向的人。”
“借手術方法來治療某些罪犯。”
學員們總共提出了18種構想。
這個試驗的重點是：當你相信某一件事不可能做到時，你的大腦就會為你找出種種做不到的理由。但是，當你相信，真正地相信某一件事確實可以做到，你的大腦就會幫你找出做得到的各種方法。
我們身邊有很多善於創新的員工，他們不一定是最聰明的員工，但往往是準備最充分的員工。隻要你肯動腦筋，多想幾種方法，創新就會變成一件簡單可行的事隋。
說到這裏，我們不得不提起奧萊斯特·平托中校，他是第二次世界大戰中美軍情報部的官員，也是一個富有創新意識的英雄人物。
一次，一個狡猾的納粹間諜就栽在他的5套方案之中。
有一天，平托抓住一個自稱名叫布朗格爾的可疑分子，憑直覺他認為此人是納粹間諜，但布朗格爾口口聲聲稱自己是深受德軍之害的比利時北部的農民。
平托皺起眉頭，問：
“會數數不？”
布朗格爾瞪大了眼睛：
”當然會。”
於是布朗格爾用比利時北部農民慣用的古法文數數，而不是用德語。
平托出了第二道“試題”：他把布朗格爾關在一間屋中，屋門上了鎖。到了晚上，平托讓幾個士兵在屋外點燃幾捆草，然後用德語大聲喊叫：
“著火了！著火了！”
但是布朗格爾沒有求救。
平托用法語呼喊：
“著火了！”
布朗格爾立即跳起來去開門，門開不開，他就又喊又撞，布朗格爾又“及格”了。
第二天，平托與一個軍官走到布朗格爾身邊，先用法語跟布朗格爾打了招呼，然後扭頭用德語對身旁的軍官說：
“真可憐！他還不知道今天上午就要被絞死。他是納粹間諜，我們隻能這樣。”
布朗格爾無動於衷，他又闖一關。
很多人都覺得平托這次弄錯了，可是平托並不這樣認為。
於是，他又實施了他的第四套方案：他找來一個農民與布朗格爾交談。事後，農民告訴平托：“沒錯！他是個農民，很在行。\"
最後，平托決定釋放布朗格爾。
平托讓人把布朗格爾帶進他的辦公室，遞給他一個文件。布朗格爾平靜地注視著平托的手在文件上簽了字。
這時，平托對布朗格爾說：
“好了！你自由了，你現在可以走了！”
布朗格爾的眼睛中閃現出一道喜悅的光，但他的臉瞬間就垮了下來，因為平托中校說的是德語。
原來這是平托的第五套方案。既然傳統的方法不行，那麼就隻好換個新的，利用人的得意忘形的心理。
幾天後，納粹間諜布朗格爾被處決了。
盟軍最高統帥艾森豪威爾將軍對平托中校的評價是：
“當今世界上首屈一指的反間諜專家！”
可能對很多人來說“事不過三”，當3種方法都不能夠解決問題的時候，很多人想到的是放棄，但是平托卻為了搞清一個問題想出了5種解決方法，也因此獲得了成功。
有一次，美國的一段長達1 000公裏的電話線上，積滿了因大霧而形成的凝結物，嚴重影響了電話通信的正常進行。為了盡快恢複正常通信，負責這一段線路的主管部門向社會各界緊急征求“能以最短時間清除凝結物”的方案。有關專家和其他人員紛紛應征，提出了不少建議。主管部門對提出的這些建議都不滿意。有的做法複雜煩瑣，有的需時過長，有的花錢太多。主管部門通過新聞媒體及時將這些建議公開做了報道，希望能引起公眾的進一步關注和討論，提出更多更好的建議來。後來，空軍的一位飛行員提出一個方案：駕駛直升飛機沿電話線上空飛行，向下垂直噴射強大的氣流，以清除電話線上的大霧凝結物。這一方案最後被采納實施，效果又快又好。據線路主管部門事後公布的材料說，這位空軍飛行員提出的做法是他們收到的第36號方案。
多一種解決方案，起初也許你會感覺到“多此一舉”，而事實會告訴你：那是必需的，也是卓有成效的。同時，這也是具有創新精神的員工所必須具備的素質和能力。