經過近20年的發展，EAP從最初的酗酒、藥物濫用等行為矯正，發展到現在對個人問題的全麵幫助。現在的EAP強調運用行為科學的方法，幫助員工及其家屬解決個人生活和工作中的困惑，達到幫助企業更好地實現組織的目標。可以說，EAP正形成一種基於心理學的新的人力資源管理模式，在裁員、員工的入職培訓、管理者與員工之間的績效溝通、企業內部衝突等方麵，扮演著越來越重要的角色。
EAP為剛性裁員提供柔性操作
裁員是很多企業在某些階段不得不麵對的問題，裁員事件經常會給企業帶來或大或小的影響，如何將這種影響降至最低，就成了企業人力資源部門的一項重要工作。在國外的很多企業中，裁員時必須要有專業的EAP人員在場，以幫助企業和員工共渡難關。裁員作為企業的一項剛性需求，EAP能給其提供柔性操作方式，使得EAP在企業裁員中扮演著越來越重要的角色。
1.裁員引發的常見心理問題分析
（1）被裁者的對抗。因為裁員引發員工不滿並導致抵抗的事情在全球範圍內十分普遍，示威、遊行、恐嚇等等層出不窮。2005年5月23日，美國IBM員工開展罷工、遊行示威，反對公司在全球裁員1萬～1.3萬人的計劃；2005年5月27日，英國彙豐銀行的職員在倫敦舉行罷工，抗議薪金不合理。這樣的抗議事件在我國也時有發生，究其原因，是被裁者因被效勞的企業拋棄而產生憤怒和敵對情緒，也有因對未來工作和生活的不確定性而產生焦慮等等。
（2）留任者綜合征。企業裁員尤其是規模性裁員會給企業帶來一定程度的動蕩，員工士氣會因此銳減。被留任者不但不會因為自己保住了工作而欣喜，反而會產生嚴重的消極情緒。國內外的一些研究發現，留任者會因為裁員事件而引發強烈的不安全感，工作滿意度和積極性會隨之下降。在組織層麵，裁員引起的幸存者的心理反應主要表現在幸存者的組織信任感降低、心理契約遭到破壞和組織承諾下降等。
（3）執行者的壓力。作為裁員工作的執行者，他們往往成為眾矢之的，承受著巨大的壓力，一方麵要完成上級交代的任務，另一方麵要裁掉一起共事過的同事，加上裁員過程中可能要麵對被裁者的憤怒、不理解，使他們麵臨著巨大的心理壓力。
2.EAP在裁員三個階段中的作用
裁員工作的實施可以分為三個階段：裁員之前的準備階段、正式裁員階段和裁員後的後續服務階段。這三個階段環環相扣，在整個過程中，EAP係統地為裁員執行者、被裁者、留任者進行有針對性的服務，幫助他們渡過難關，減少對企業可能產生的負麵影響。
（1）裁員之前。企業在裁員之前主要做好三方麵的工作：首先，要利用企業內部的各種媒介，進行廣泛地裁員前的EAP宣傳工作，為那些即將被裁員的員工提供心理緩衝；其次，對全體員工的心理狀況進行調查評估，對其中存在心理問題、易激惹、出現職業倦怠等問題的員工建立相關檔案，重點關注對象；第三，對裁員執行者的培訓。裁員前要對將要負責實施裁員工作的管理人員進行評估，了解他們的背景以及工作經驗，以確定他們是否具備做裁員工作的知識和能力。還要對他們進行裁員工作的相關培訓，以提升他們有效實施裁員工作的能力。
（2）裁員之時。在正式的裁員階段，企業要合理組織和實施裁員麵談，及時提供現場谘詢與支持工作，注意傾聽員工的心聲與意見。此時，專業的EAP工作人員應該在場，向一線裁員執行者提供現場的心理支持，向被裁者提供現場心理輔導服務。其中，對在裁員準備階段篩選出的被裁重點關注人員和在裁員麵談中出現過激行為的員工，應作為谘詢的重點。此外，公司律師、人力資源部管理者也應在旁邊給予協助。特殊情況下，公司保安人員也應在場，防止被裁員工出現過激行為。
（3）裁員之後。作為一個有責任感的企業，對員工實施裁員之後，還要進行善後工作，包括裁員實施後對被裁者進行妥善安置、給予合理補償或提供再就業谘詢等。同時，也要對幸存者以及裁員執行者進行心理評估，通過不同程度的溝通、谘詢，給他們以心理上的支持和安慰。事實證明，這樣的做法不僅有助於平穩被裁者的情緒，同時也能夠留住幸存者的心。
EAP幫助新員工成長
新員工主要分為兩種，一種是剛剛畢業進入企業的，另一種是從其他公司“空降”過來的。這裏講的主要是前一種新員工，但也基本適用於後一種。新員工是企業的新生力量與活力源泉，代表著企業的未來和希望，他們進入公司時在崗位技能、能力等方麵處於弱勢，同時也麵臨著快速成長的壓力。很顯然，這個磨合期如果磨合不好，企業麵臨的將是員工流失；而這些剛剛走上工作崗位的新員工也可能牢騷滿腹，抱怨懷才不遇等等，接下來的就是接二連三的跳槽。