管理案例
作者：王繼承 覃乾
向管彤賢學點管理
５６歲開始創業，卻能用十多年時間把日本三菱重工、三井、韓國三星、現代等國際巨頭一一踢出局，管彤賢的成功不僅是一段讓人熱血沸騰的傳奇，也向中國企業家傳遞著這樣一個信息，一個企業可以讓農民工變成產業工人的同時，把自己壯大起來。
管彤賢曾帶領振華重工團隊，摸索出一套別具特色的人力資源管理體係。雖然現在世界經濟格局已經不同，但在某種意義上，這種直接參與國際競爭模式反而更加具有借鑒意義。
在管彤賢看來，在戰爭中學會戰爭，在遊泳中學會遊泳的模式是成立的。實際上，振華重工的人才或幹部，都是通過在生產經營中磨煉和發現的。（薑承剛博士點評：在發現人才上，我非常認同牛根生的一句話：“使用就是最大的培養！”）在１９９３年振華使用農民工承擔生產製造任務時，公司並沒有成熟的管理辦法。因此在與施工隊的磨合過程中，振華重工逐漸摸索出一套在農民工管理上的外包內做的管理辦法，主要負責建立質量管理製度，配備質量管理人員，卡住安全管理，提高人員技術能力這幾項。
振華重工忌諱職能部門官僚化，認為人力資源管理工作是領導自己的職責，而人力資源部本身的提法和設置削弱了領導自己應盡的工作職責。因此振華重工強調公司各級領導不能因為設置了人力資源職能部門而減輕對人才的管理職責。２００７年，擁有超過２００億元銷售收入的振華重工，公司總部的人力資源部隻有不到３個人。
一向以來，管彤賢認為人力資源管理的核心是建立秩序。所以振華重工在建立秩序的初期是為了內部發生溝通矛盾時或員工行為出現偏差時糾錯用，這樣的秩序在習慣後化為內部的自然約束力。直到今天，很多振華重工管理者依然覺得，企業核心就在於形成秩序，真正好的規矩就是沒有規矩，建立秩序的後期是形成企業文化，是一種內化的秩序。
人力資源結構和職能定位
振華重工公司從１９９２年剛成立時的十幾人，到１９９７年８００多人，再到目前的近３，０００人，同時通過施工隊的方式管理著約３。５萬人的農民工隊伍。１９９２年成立時是辦公室兼人力資源部，兩年後成立獨立人事部，到目前人力資源部隻有３個人。
振華重工雖然以集團公司名義出現（“上海振華港口機械（集團）股份有限公司”），但其內部管理實質上實行的是直線職能製。公司的人員和業務絕大部分在長興、江陰兩個基地分公司，基地是加工單位，沒有其他職權，實質是車間，安全、技術等向集團公司經營項目部彙報，基地隻負責統計。
集團公司本部設置有人事部，主要管理公司集團本部和基地公司的員工（即所謂的白領）約３，０００人，對於３。５萬人左右的農民工，公司通過基地公司與２００多個施工隊老板來管理，在勞動關係上與基地所在的四個地方勞務服務公司簽訂勞動合同。基地公司的人員管理架構上，勞務公司有人力資源管理，各條線部門（生產、安全、技術等）分散管理，基地自己隻有３－４人做人員管理。
“外包內做”與“七事一貫製”
公司雖然采用施工隊的方式將大部分業務外包出去，但並不是承包出去就不過問具體生產過程，而是對具體生產過程的質量、安全，包括人員技術水平的培養提高都進行非常詳細的管理，在管理施工隊方麵實質上將其作為公司內部的一個車間來管理，而施工隊老板實質上就是工段長的角色。
這就是振華重工的“外包內做”管理體製。
公司確定承包製的兩個條件：第一是質量可查；第二有好的組織管理者。施工隊必須配備有做生產計劃指標分解和考核的領班，要有自己的質量檢驗人員和安全生產管理人員，要求自己的財務成本控製人員。振華重工對施工隊的人員招聘上不限製並給予一定的支持和協助，允許他以振華公司名義招聘，招聘差旅費給予報銷，但規定各施工隊內部之間不能挖人。
對施工隊的控製方麵，一方麵給施工隊老板撐腰和扶持，關心施工隊發展，使其由小變大，在發展過程中不斷改良和提高施工隊的素質，另一方麵不能讓老板羽翼豐滿，對其規模進行限製，從技術質量安全進行監督，給施工隊通過考核結果分成不同等級，要求好的工人達到一定比例（如要求達到３０％）；采用摻沙子的方法，對發現的好工人給錢給補貼的同時每月組織兩次學習，在思想上影響他形成振華重工公司的歸屬感，如原來在基地每周放三次電影，三個月後發現人越來越少的原因是農民工願意加班掙錢而不願花錢看電影，因此現改為補貼免費放映，提高獎金收入和住宿條件等管理辦法，對農民工還進行三項榮譽稱號，定期評比調整給予每月相應的獎金，包括施工隊評、車間評、基地評、總公司評，周期半年左右，到春節前公布，穩定農民工留住；成立焊工之家和職工互助基金會等。