施工隊管理體製存在的問題是，各施工隊老板以盈利為導向，存在剝削農民工的現象。施工隊農民工工資是由老板造冊交勞動公司發，各個老板對農民工工資發放管理都不一樣，公司不具體管，有投訴會追查。由於克扣工資問題，曾經發生過罷工，導致施工隊４００人整個開除掉。為預防克扣問題，公司不定期進行突擊檢查，第一查電子考勤記錄，第二查有無代打卡，有電子攝像頭；第三，補貼部分由公司造冊，不是給老板發，而是給四個勞動公司轉發，不經施工隊老板。同時監督勞務公司用工，定期檢查農民工勞動合同簽署情況，確保施工隊老板必須要給農民工簽合同。平時注重在施工隊中發現和培養帶班人員，一旦發現施工隊老板違規問題，則解除與施工隊老板的業務關係，但保留其隊伍，帶班升職為施工隊老板，施工隊的稱謂改變。
施工隊管理模式雖然也有反複，表麵上看來對高收入的施工隊長投入很大，但管理創造財富，施工隊老板所能創造的效益和效率遠遠高過投入。因此施工隊管理的方向是改製為勞動服務公司，健全完善勞動關係管理。
七事一貫製的指揮體係即將經營、設計、製造、安裝、調試、整機運輸、售後服務七個環節由一個指揮部指揮。此舉的優點是大大提高工作效率，應變能力強，抗風險能力強。質量是企業的生命。ＺＰＭＣ已建立的質檢隊伍擁有６００名專業質檢人員，在各施工隊內均有專職質檢人員，這批人成為ＺＰＭＣ強有力的質量保證體係的基石。從源頭抓質量，做到產品“不欠債”（即完全符合買方要求）離岸。七事一貫製從１９９２年一開始就有，目前已經在形成規模經濟的基礎上建立起七事一貫製的指揮體係和強有力的質量管理體係。
薪酬激勵體係
振華重工在１９９２年成立時以合資公司方式管理，對員工工資比照國營企業上浮１５％，同時給予各種津貼，包括車貼和夥食補貼；目前薪酬結構由基本工資、津貼、加班工資、獎金等構成。員工工資１９９２年即規定由總裁辦公會研究討論確定，２００４年形成製度文件，薪酬每年進行兩次調整的新方法，在薪酬調整上實行員工個人申報製度，即由員工自己先寫建議調整的目標幅度和原因，主管領導放在總經理辦公會上討論，通過後執行。（薑承剛博士點評：要鼓勵、激勵員工敢於勇於提出高工資申請，高管與人力資源部的作用就是搭建好平台，幫助員工實現夢想。）
２，０００多員工都要在辦公會上逐一討論，由熟悉情況的部門經理逐一介紹，在座打分。
公司從１９９２年成立時就實行了密薪製，薪酬不是保密，但不能討論，避免員工之間橫向攀比。薪酬發放和調整等日常管理職能在財務部。
對於在公司連續工作三年以上，工作表現突出的職工，經批準給予享受規定數額的免息住房貸款或免息購車貸款，以改善職工的居住出行條件。
每年組織兩次春、秋旅遊活動、歐洲旅遊活動，以豐富職工的文化生活，提高員工的文化素養、陶冶情操。
公司給予員工每年５００、７００、１，０００元報銷額度，視其不同需要購買與本人工作及所從事專業掛鉤的技術工具書籍。
２００６年公司整個人力資源成本的財務支出２億左右；其中藍領占８％；白領占１４％。
在對各施工隊所屬的農民工激勵方麵，公司根據崗位因素和個人能力因素，每年對農民工進行技術能力評定，並給予“質量信得過”、“技術能手”、“技術標兵”三種稱號的考核激勵措施。
除施工隊老板通過地方勞務服務公司給予的正常勞動報酬以外，振華重工公司又每月給予５００／７００／９００元的專長津貼，在激發農民工積極性的同時也掌握了各施工隊中具有技術專長的農民工。對施工隊人員給予綜合保險，成立焊工之家，給予焊工各種補貼，甲類３，０００元，乙類２，０００－２，５００元，丙類１，５００元。