“卓越的領導者總是能夠建立起一家士氣高昂、員工彼此信任、時刻準備打仗的組織，並通過危機，了解如何行事，如何信任自己。軍事訓練的首要原則，就是向士兵們灌輸對長官的信任感，因為沒有信任，他們無法戰鬥。”——德魯克
卓越的領導者
管理精神
一家組織要想獲得成功——並保持成功——它的高層管理必須具備卓越的領導能力——這是關鍵。
德魯克說：“企業的日常運營都必須遵循嚴格的製度，包括采取的行為和應負的責任、高績效、對個人及工作的尊重。這種管理精神能夠為卓越領導奠定良好的基矗”
卓越的領導者必定是一個規章製度的製定者。沒有規矩不成方圓，企業的團隊是人的組合，而每個人都有自己的思想和行為。領導者需要做到，將團隊中每一個人的思想和行為與團隊績效的方向保持一致，盡量避免個人的思想和行為對團隊績效的影響，因此，紀律的約束不能缺少。
領導者要做的就是，製定明確的紀律規範，為企業標出前行的軌跡。
關鍵能力
“暴風雨來臨你是無法避免的。”德魯克說，“但卓越的領導者總是能夠建立起一家士氣高昂、員工彼此信任、時刻準備打仗的組織，並通過危機，了解如何行事，如何信任自己。軍事訓練的首要原則，就是向士兵們灌輸對長官的信任感，因為沒有信任，他們無法戰鬥。”
為此，德魯克介紹了對應類型的領導者。他說不是人人都害怕危機的，“有些領導者就是為危機而生的，其他的什麼都不愛。”
Mattel（美泰）玩具公司是一家知名企業，在20世紀90年代以前，它一直發展順利。但進入21世紀起，因受到來自歐美及中國香港玩具的競爭，再加上經濟危機的影響，使其陷入經營危機之中。
危難之時，安德森出任董事長。他走馬上任後，決定背水一戰。安德森對來自歐洲、香港等地區的玩具進行深入調查，他發現這些玩具花式品種多，具有新、奇、巧的特點，如遙控車、會哭會笑的娃娃等。生產這些具有時代特色的玩具，必須有先進的生產設備和技術。而自己公司生產的“美國大兵”成本高、款式過時，這些都是技術和設備落後等原因造成的。
鑒於此，安德森決定投資幾千萬美元更新設備，並投資上千萬美元設立新技術研究室，專門研究和開發新型玩具，甚至以巨資購進一些技術專利。有人說安德森發了瘋，花那麼多錢去研究技術沒有必要。確實，安德森的決策是冒著很大的風險的，而且也不是一帆風順的。
然而，短短的三年時光，美泰玩具公司起死回生，成為美國玩具行業中最有實力的公司。
企業要發展，必然會遭遇危機，危機中孕育機會，危機中有巨大的成功。危機在經營活動中無處不在，如果領導者缺乏極大的魄力和勇氣，隻是束手束腳，謹慎小心，把危機視為災難而不是挑戰，不能正視危機，不敢冒險，更不敢冒風險製定有效決策，就會失去很多發展機會，也難以到達成功的彼岸。
“任何企業都需要能夠駕馭所有的風險和挑戰的領導者。”德魯克說。
德魯克同時斷言：不管是幸運還是不幸，任何組織都要麵臨危機，危機總是會到來，這種時候，你就隻能靠領導者了。
德魯克認為，像安德森這樣的領導者很少見。“幸運的是，另一種領導更為常見。”他說道，“他們看了看形勢，說‘這可不是當初招我來幹的事兒，也不是我想要做的事兒，可既然職責所在，我唯有一力承當了’——然後挽起袖子幹起活來。”
“領導者也講究時宜性。這句話看起來很深奧，但它不僅如此。”德魯克說，“另一方麵，也有人很擅長日常事務，但對付不了經濟情況帶來的壓力。大多數組織需要在無論什麼樣的環境下，都能夠發揮領導作用的人。關鍵是領導所具備的基本素質如何。”
德魯克對領導者的素質有著明確的認識，並清楚地做了表述：
“執行是員工的事情，領導隻需要使員工執行即可。”優秀的領導者不僅要善於激勵員工，還要善於自我激勵。要讓“員工充分的發揮自己的才能努力去工作”，把員工的“要我去做”變成“我要去做”。
“領導者的情緒已經不單單是自己私人的事情了，而是關係到企業，包括所有下屬的事情。”
職務越高，影響力越大。德魯克提出了一個辦法：當管理者在批評工人時，首先要控製自己的情緒，盡量避免讓員工感到你對他的不滿。為了避免在批評員工時情緒失控，最好在自己“心平氣和”的時候再找他談話，否則，就不要去批評。
“傾聽的意願、能力和自律性。”德魯克認為這是領導者“全天候”最重要的一項能力。培養的方法很簡單，領導者隻要牢記一條：在他人停止談話前，決不開口。
領導的本質
現今世界變化非常快速，管理的方式也在不斷前進，方法也不斷進步。“很多企業領導人都苦惱於無法有效地將‘成功經驗’‘複製’或是‘轉移’給他們所領導的人或組織”。
德魯克說：“經驗是沒辦法‘複製’或‘移轉’的。譬如，你聞到一朵很香的玫瑰花，這樣的經驗是無法移轉的。每個人都必須要自己去聞玫瑰。”
德魯克認為，不管何時，企業最大的挑戰是如何透過組織的設計，有係統地提供精確的管理實務經驗（而非所謂的成功經驗）給企業的組織，讓他們得以從中得到啟發，在實際管理中創造出屬於他們自己的模式。
“因此，我也必須再強調一次：經驗是無法‘轉移’的。”
在寫到“領導本質”的領導者時，德魯克對比了天生的領導者和一路學習技能的領導，“我認識的大多數領導者既不是天生的，也不是別人造就出來的。他們是自己造就的自己。我曾經跟政府部門許多領袖一起共事過（包括兩位美國總統杜魯門與艾森豪威爾），也跟企業界、非政府非營利組織，例如大學、醫院或是教會的領導者有過許多相處的經驗。”
“我可以說，沒有任何兩位領導者是一樣的。成功的領導者隻有兩點共同的特質：他們都有許多追隨者（所以，不是管理階層就是領導者，領導者要有追隨者）；另外，他們都得到這些追隨者很大的信任。”德魯克說道。
在這方麵，德魯克總喜歡舉的例子是杜魯門總統，此人不是天才，沒有受過訓練，但最終成長為一位卓有成效的領導者。
目標
在企業中，“沒有行動的目標隻是一種夢想，沒有目標的行動隻能是一種苦役，目標和行動才是企業的希望。”
在組織建設中，有人做過一個調查，問組織成員最需要組織領導做什麼，70%的人回答：希望組織領導指明目標和方向；而問組織領導最需要組織成員做什麼，幾乎80%的人回答：希望組織成員朝著組織的目標前進。