“個體的力量，唯有融入一個優秀的團隊中去，才能獲取源源不斷的力量。”德魯克說。
德魯克認為，衡量一個企業是否有競爭力，不是依靠某一個管理者的水平，也不是憑借某一個員工的能力，而是企業的團隊合作精神。
好事達保險公司麵對金融危機，想的是提高組織的凝聚力，強調團隊精神，依靠集體的力量渡過難關。
然而，此處需要重點強調：
頗有諷刺意味的是，20世紀70年代，德魯克卻將一直以來大力提倡的團隊精神，認定為是一種沒有用處的商業術語，並稱“它隻會扼殺創新精神”。
這樣兩種不同的觀點需要讀者認真反思。
（這揭示了一個“不可思議”的觀點：企業的管理思想不是固定不變的，而是要根據具體的情況，靈活地調整。）。
如何激勵你的下屬？
滿足下屬的成就感
20世紀60年代，心理學家弗雷德裏克·赫茲伯格在他的著作TheMotivationtoWork（《工作中的激勵因素》）中說道：
對金錢的滿足感主要是一個“保健因素”，激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，也就是激勵誌願者工作的因素。
這一論斷起初並沒有引起管理者的重視，1999年，德魯克在他的著作Management
Challenges-for-the-21st-Century（《21世紀的管理挑戰》）中重述了這個問題：要讓人才從工作中獲得比薪水更多的滿足，他們尤其看重挑戰。
德魯克以Volunteers（誌願者）的工作環境進行分析：
Volunteers不領取工資，因此他們從工作中獲得滿足感必須比領取工資的雇員多。關鍵是，Volunteers需要挑戰；他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑；他們需要不斷的培訓；他們需要看到結果。
這段話指出，企業要采取不同的方法管理不同類型的勞動者，而且相同類型的勞動者的管理方法需要因時製宜。企業越來越需要采取管理“合作者”的方法管理“雇員”，意味著下屬和領導在地位上，所有合作者都是平等的。這要求管理者不能向“合作者”發號施令，他們需要被說服。
德魯克認為，管理“人”的工作日益成為一項“銷售工作”。在銷售的過程中，我們不會首先問“我們想要什麼？”而是會問“對方想要什麼？他們有什麼樣的價值標準？他們的目標是什麼？他們需要什麼樣的結果？”而這些都不是“X理論”“Y理論”或任何其他管理人的理論可以解答的。
管理者要想使下屬高效工作，就要滿足下述對工作成就感的追求。這是實現卓越管理者必須追求的法則。
精神需求
采訪德魯克的過程中，他幾次將我作為假想中的對象，與我進行溝通。
他問我：“傑利（德魯克的助手）在半個月前就和我說，有記者要對我進行采訪，征求我的意見。我隻是簡單地問了一下你的大概情況，就讓傑利著手安排。你知道為什麼我會答應你的采訪嗎？”
我說：“讓一個卓越管理者的思想能被更多人了解，讓更多人受益。”
他笑了，說：“這屬於我的精神需求。如果你用金錢的話，我可能不會答應。你懂得，我並不缺少……”
我明白，他接下來要傳達給我的是，他並不缺少錢。
他接著說：“你滿足我的精神需求，如果你給我金錢，我隻會受製於你，當然，我是不願意被受製的。”
在企業裏，“如果物質需求的方式不再有效，就必須去滿足他們的價值觀，並給予他們社會的肯定，讓他們從下屬變成管理者，從員工變為合夥人。這是一種精神需求。”德魯克說。
德魯克將我作為“管理者”的角色，而把自己當成“雇員”的角色來闡述員工的物質需求與精神需求。
他認為，精神激勵和物質激勵作為兩種激勵方式，管理者要靈活運用。當物質激勵失效的時候，應該從精神需求的角度對員工進行激勵和滿足，從而激發員工的工作熱情，達到激勵的效果。
授權不等於放任