“領導者的業務內容，是團結下屬和用好下屬的問題。人才起用和人心順逆，是決定企業成功的向心力。人心齊，則企業朝著正確的方向前行；人心不齊，企業則容易走向危險的境地。”——德魯克
卓越的領導者需要凝聚力
凝聚力
德魯克認為，企業的凝聚力是一個企業的“風向標”，風向標“牽引”著企業前行的方向。“領導者的業務內容，是團結下屬和用好下屬的問題。人才起用和人心順逆，是決定企業成功的向心力。人心齊，則企業朝著正確的方向前行；人心不齊，企業則容易走向危險的境地。”德魯克說。
作為領導，必須善於用人、管人，努力凝聚人心，“燃起”人才的主動和創造心理，提高員工的向心力和凝聚力。
“一些管理者經常期待從管理大師或培訓大師身上為其企業找到凝聚力，在從事管理谘詢的工作中，我經常遇見。我告訴他們，‘凝聚力必須自己親身去提煉，它不是可以從貨架上買到的商品，更別妄想別人可以賦予給你’。”
德魯克認為，凝聚力就像領導力一樣，不可以被賦予，隻能自己去“提煉”。
管理者缺少凝聚力，就會使團隊成員感到自己被拋棄了。對企業而言，員工缺乏忠誠度是致命的。
“領導的凝聚力不是上帝賦予的，需要領導親自去‘提煉’。”德魯克說。
目標管理為凝聚力加分
1954年，The-Practice-of-Management（《管理實踐》）一書中首次提出了“目標管理”的概念和體係。這個概念和體係是在前人理論鋪墊的基礎上建立起來的。
“在之前，就有許多管理先驅對組織中的‘目標’十分重視，並對組織中的作用及與組織中相關因素的關係進行了精辟的論述。我將‘目標’為中心的理論進行延展，完善並發展了前人的‘目標’理論，創造了目標管理體係。”
這就是德魯克的過人之處，也正因如此，德魯克創建的目標管理體係至今仍被各種組織機構廣泛應用。
“目標管理是促進凝聚力的先決條件。下屬必須進行徹底的思考，並把他希望對組織做出何種貢獻以及承擔責任全部告訴管理者。”德魯克說。
德魯克認為，目標和任務把管理者和員工密切地“束縛在同一條線上”。管理者為了使員工能理解企業的戰略和目標，並將之貫徹到自己的行動中，就必須與員工全麵地溝通，必須使員工認同企業的戰略、目標和決策。
企業的每一位員工，都能“毫無障礙地表達出公司的戰略意圖”，這樣的企業的員工會以“管理者”的精神參與到企業的管理中來，企業自然能贏得市場，獲得長遠發展。
可見，目標管理“就像一根看不到的繩子一樣”，強化組織領導和員工的溝通，從而有效地貫徹組織戰略和目標。
NationalSemiconductor（美國國家半導體公司），1959年由Brian
L.Halla創立，是一家位於領導地位的模擬電源管理技術開發商，所生產的電源管理產品種類繁多，其中包括易於使用的集成電路、可提高係統能源效率的Power
Wise產品以及可提高太陽能係統發電量的SolarMagic產品。
然而，占據整個公司銷售額三分之一的Solar
Magic產品部門效益卻很低。2006年，新上任的韋斯特聲稱：在未來三年裏，Power-Wise產品部門要麼就贏利，要麼就關門！
韋斯特沒有采取極端的措施，而是各研發部門以這一目標為中心展開一嘲戰略性活動”。他認為，應該樹立員工的自信心，通過目標管理增加溝通的有效性，從而實現跨部門的合作。這一切都源於他上任後發現，PowerWise產品部門被分成了三個業務部門，它們之間很少溝通。
為此，他打亂了PowerWise產品部門原來的人員配置，同時定期聚齊研發部門做出貢獻的人，不管其職位高低，一起參加一次為期一天的技術討論會，讓與會者交流看法、討論方案並且最終針對不同的重要項目製定策略和方針。這一方法促使目標變得清晰明確，且促進了不同部門之間的交流合作。
這一戰略性目標很快顯示出成效，2008年美國國家半導體公司的營業額為18.9億美元，PowerWise產品部門的利潤增長率為223.3%。
為什麼美國國家半導體公司的PowerWise產品部門能夠產生如此高的效益，就是因為各部門實現了有效的溝通和合作，通過全麵溝通，使跨部門合作成為可能，進而大大提高了企業效益。
可見，目標管理有利於企業增強組織內部跨部門溝通合作，能夠提高企業的業績和領導的凝聚力。
溝通方法決定成敗
在“我們”之間溝通
在采訪進行的過程中，德魯克對我說：“你是一個名副其實的溝通高手。”
我很驚喜。
職業的需要，讓我必須能夠與各種各樣的人溝通交流，總統、政府要員、馬路邊的一個陌生人、監獄裏的囚犯，甚至是一個心理變態的人，我都要首先和他們溝通，其次才能從他們身上得到我所需要和所想得到的信息。
“和陌生人溝通，你最常說的一個稱呼是什麼？”德魯克問。
答案是“我們”。
德魯克說：“溝通必須是在‘我們’之間進行，這樣才會有效果。”
德魯克認為，管理者應該常說“我們”，而不是“我”。“我”隻代表管理者，這個詞已經將所有的下屬排除在外，“我們”不僅代表與之溝通的人，還能代表範圍更廣的人群。