“企業存在的目的不能從自身尋找，隻能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那裏尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種生產要素組合是不能創造價值的，隻有依靠企業的創新。”——德魯克
企業需要創新
德魯克有很多最早提出的說法，“創新是關鍵的管理實踐”這一說法就是其中之一。1985年，他寫了專論該主題的《創新與企業家精神》。在前言中，德魯克指出，直至最近幾年，商業作業才開始“關注創新與企業家精神”。他說，本書是“首次嚐試以係統化的形式完整地展示這一主題”。
明天總會到來
（德魯克對管理理論的貢獻，提出的管理理論和管理思想，是任何人無法預知和相提並論的，比如，讀者熟悉的“目標管理、自我管理、顧客導向的組織、高層管理團隊、效能與效率、時間管理、企業願景、業績管理、知識工作者、組織分權、以知識為基礎的組織、扁平組織、團隊、企業社會責任、後資本主義社會”等詞彙。即便最近流行的平衡計分卡等管理方法也能夠從德魯克的著作中找到影子。）
德魯克認為，企業的主要職能隻有兩個——創造顧客與創新。
“企業存在的目的不能從自身尋找，隻能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客戶那裏尋找。要滿足客戶的要求，簡單的各種生產要素組合是不能創造價值的，隻有依靠企業的創新。”
在德魯克看來，許多管理者都陷入了公司的日常運營無法自拔。“明天總會到來。”他說道，“而且次次不同，如果不著手為未來做準備，哪怕是最強大的企業也會陷入困境。它會喪失特色和領導地位——剩下的唯有大公司昂貴的管理費用。”
德魯克認為，不敢為了創新新事物而冒險，必然會為了即成的事實冒更高的危險，後一種風險，哪怕規模最大、最有財力的公司也難以承受，可即便是最小的業務本來也不必受它的“挾製”。
“Forgetit！”
在德魯克看來，創新是企業的職能，卻是非常不容易做到的。
采訪的過程中，他反問我：“有個問題問你：‘學習’比較難還是‘忘卻’比較難？”
我直率地回答說：“學習比較難，忘卻相對比較容易。”
我相信這個答案也是大部分人在一開始的答案：學習比較難，忘卻比較容易。
著名的經濟學家JohnMaynardKeynes（約翰·梅納德·凱恩斯）說：“世界上最難的事不是讓人們接受新思想，而是使他們忘卻舊觀念！”
德魯克舉了一個例子：
當有人勸說你的時候，你總是會在不經意之間抱著一個舊觀念不放，怎麼也聽不進他給你講的新觀念。
我點點頭，同意德魯克的觀點。
“Forgetit！”德魯克繼續說，“如果把這個單詞拆分一下就變成了‘Forgetit／——忘記它是為了得到它！”
德魯克說：“創新起始於舍棄，它不在於實施新措施，而在於舍棄的是什麼。”
我們的企業會變成什麼樣？
1954年，《管理實踐》這本著作開始出現，德魯克第一次在《管理實踐》一書中論述了有關商業目的和客戶第一的原則：客戶是業務的基礎，務必加以維持。
德魯克認為，商業企業的目的是創造客戶，任何企業必須具備兩種也是僅有的兩種基本職能：營銷和創新，這是創業職能。
“創新，作為企業的第二項職能，僅提供經濟商品和服務還不夠，企業還必須提供更好更多的經濟商品與服務。它並不一定要變得規模很大，但必須日複一日地變得更好。”德魯克說。
（德魯克不僅是一位學者，還是一位積極的社會實踐者。他從20世紀70年代開始，從事為非營利性組織提供免費谘詢。他不僅將擁有的管理學知識傳授給別人，而且通過身體力行來改變這個世界。將《非營利組織管理》一書的稿費（25萬美元）捐給了“德魯克基金會”，還設立了“創新獎”。
1995年，創新獎頒給了TNC（大自然保護協會），TNC的使命是防止雨林的亂砍亂伐。這個環保組織找出了一種拯救雨林的方法，同時提高香蕉種植園主的產量和收益，采用新種植方法收獲的香蕉都貼上了該組織的標識，以表明是環保產品。貼有該組織標識的香蕉在北美市場極為暢銷，這又吸引了更多的南美農民，按照該組織的種植方法來種植香蕉。這一項目拯救了南美洲成千上萬公頃的雨林。
“這是一個簡單的創意，但要得到預期的結果需要大量複雜艱苦的工作。”德魯克如此評價。
德魯克告訴管理者要采取謹慎的判斷，放棄不重要的東西。“務必以足夠快捷的步調放棄昨天的‘賴以生存的根基’。”他說，“它或許還能產生企業所需的利潤，但很快就變成了攔路虎，防止你找到明天‘賴以生存的根基’，並借此成功。”
唯有依靠有意識的創新，公司才能領先於人。
如何進行有效的創新？
把握未來市場需求
德魯克說：“企業並不青睞放棄陳舊、過時、欠缺效率的東西；它們寧肯死守著它，繼續往裏頭扔錢。更糟糕的是，它們還把最能幹的人手派去‘捍衛’過時貨，大範圍地浪費最稀缺、最寶貴的資源——如果公司想要有個將來的話，人力資源必須分配到造就將來的東西上。”
德魯克認為，把握未來顧客的需求，重視顧客的權益，滿足顧客未被滿足的欲望與期待，落實“目標為主，努力為上”的經營理念。
“目標為主，努力為上”的精神完全符合德魯克一貫的主張：“企業內部隻有‘成本與努力中心’，根本就沒有所謂的‘利潤中心’這回事，一切的利潤都發生在企業之外，隻有用戶的滿意、顧客的滿足，才是企業存在的真諦。”
因而，德魯克特別注重：經營企業唯一正確而有效的定義，就是創造顧客。
創造顧客首先要考慮如何滿足客戶的需求、如何認知客戶考慮的價值所在，更重要的是究竟如何“創造客戶的需求”。產品、服務、技術的創新，流程管理的創新，社會變革的創新，這些才是真正的“努力中心”，其餘都是“成本中心”。
超前思維
德魯克說：“從已經發生的改變到人們感受和接納這種改變之間存在的時間差，創新就是要運用這種時間差。”
德魯克認為，管理者創新，必須具備一種超前思維。
管理者的超前思維必須不斷地挑戰舊的固有的思想和知識、不斷地挑戰自我、不斷地挑戰他人、不斷地挑戰前人。否則，難以突破，難以超越他人，新的思想就很難出現。
管理思維的超前性意味著敢於在管理理念上創新、敢於在理論上突破前人、敢於去做前人在理論上沒有總結過的人和事，極具挑戰性。
“‘時間差’體現在管理思想的超前上。”德魯克說。
管理理念指管理理論與信念。如果管理者對自己的管理理念沒有信心的話，理論是很難在實踐工作中去推行的。超前性來自於學習、借鑒、實踐和改革，每位管理者必須要有超前意識。管理工作同其他工作一樣，必須有超前考慮的必要。
GM（通用汽車公司）2009年7月9日走出破產保護獲得重生。
在此之前，通用汽車公司由於經營管理不善，趨向破產。通用汽車公司年虧損超過800億美元，並在2008年將全球最大汽車製造商寶座讓給了日本豐田公司。通用原本預計走出破產保護程序需要60~90天，但實際上僅僅用了40天。