這與通用新總裁伊梅爾特的創新意識有很大的關聯。
此前，通用汽車工人的工資遠遠高於國際同行水平，而伊梅爾特通過種種改革措施，將和汽車工人工會簽訂新合同，工人工資降至日本豐田公司工人的工資水平。
同時，伊梅爾特還宣布裁減4000名白領員工，其中包括450個高級管理職位。因此，“新通用”在美國的員工人數將降至88萬，全球員工人數為235萬。
最重要的創新，是伊梅爾特決定投巨資向未來燃油經濟性更高的汽車方向發展。
這一係列的措施，讓通用汽車公司迅速走出破產保護，重新贏得了生機。
德魯克認為，管理者如果沒有新的思維、沒有創造性思考問題的能力是絕對不行的。管理者要在管理工作中大膽實踐自己的創新性的管理思想，經過實踐—認識—再實踐—再認識的實驗過程。同時認真加以總結，最終形成有自己特色的管理理論或理念，形成自己的管理模式或風格。
創造價值
德魯克在The-Unseen-Revolution（《看不見的革命》，1976出版，1996年以The-Pension-Fund-Revolution《退休基金革命》重版）中提出了一個發人深省的問題：
誕生於19世紀70年代的有限責任公司能夠幸存下來嗎？如果你的公司舉步維艱，你應係統地審視公司的五個假設。下一個社會中能夠生存的公司必須擁有“領導改變的能力”以及打造熊彼特所主張的“創造性破壞”的能力，即創新的能力。需要強調的是，創新的目的是有效利用資源、提高生產力、創造價值，進而提供政府和非營利機構發展所需要的資金。顯而易見，創造價值是創新真正的考驗。
德魯克認為，創新的考驗也是對質量的考驗，並不是“我們是否喜歡這個‘創新’”，而是顧客“是否願意花錢去消費這個‘創新’”。這就要求管理者一定不要理想化，管理者若對市場需求沒有清醒的認識，那麼創新很可能還沒有成形便已中途夭折。
創新的重點在於要在當下產生影響，而不是幾個世紀之後才派上用常管理者除非可以把創新轉化為效率、業績，否則就沒有意義。
創造未來
德魯克說：“預測未來最好的方式就是創造未來”。
德魯克認為未來並不是科幻小說，或者是漫無邊際地猜想。“我希望管理者要經常做到‘望向窗外，去努力做那些別人能看見但不能理解的事物’。”
德魯克提醒管理者“現在就擁抱未來。堅決的、勇敢地通過我們自己的行動去塑造未來”。他認為，“創新可以主宰我們的命運，或者我們可以主宰變化。”
在這樣一個知識性社會，真正的競爭優勢來自於創造力、知識和徹底用創新來驅動未來。這是一個良好的循環，能夠產生動力，並依靠取之不勁用之不竭的想象力來進行。德魯克先生認為一個健康、茁壯成長的企業群體應該依靠一個健康能夠正常運轉的社會。
創新要存在於企業當中，一個運轉正常的企業需要管理者保持平衡，它需要一個有效率的市場，而效率正是企業的特色。
“管理者必須接受和創造未來的責任。出於自覺地應對商業企業的這一重大經濟任務，是卓越企業與平庸企業的區別所在，也是卓越管理者與吃幹飯者的區別所在。”德魯克說。
創新實例
發明不等於創新
德魯克說：“創新不同於發明，創新與發明是兩個截然不同的理念。”
創新是一種“經濟上”的術語，而非“技術”術語。“非技術性的創新——社會創新或經濟創新——與技術創新至少是同樣重要的。”德魯克強調說。
發明是將想法轉化為具體結果，如一個產品或者一個具體的實質性的東西。創新是管理學術語，是將一個想法轉化為收入和利潤。在實驗室裏很美妙，在市場上卻一敗塗地的構想，不能算是創新——那充其量不過是好奇心的表現。正如伊梅爾特所說的：“沒有客戶的創新是毫無意義的，那根本不是什麼創新。”
從2004年開始，蘋果用iPod開辟了一個全新的市場，並且改變了一些音樂、媒體和消費電子公司所參與的遊戲。在此過程中，蘋果迫使競爭對手按照自己設定的規則參與遊戲。這還不是最高明的，蘋果在設計iPod時培育了一些新的能力，這又催生了iPhone(手機上網)，從而改變了手機企業的遊戲。
另外，前麵已經進行論述：當前的競爭是前所未有的激烈，而且隻會更加激烈。互聯網的出現，讓價格變得更加透明，這會降低企業的利潤。 保持領先的唯一途徑就是創新。
檢驗創新的標準
“創新是一種直觀卻又十分抽象的東西，開發新產品當然是一種創新，而且是重要的創新，但它不是創新的全部。”德魯克說。
德魯克認為，企業的管理者把創新作為一切活動的中心，“並且按照正確的方式去執行”，那它會發現，不僅在產品上能夠創新，而且在職能、物流、業務模式和流程等方麵都可以進行創新。像戴爾供應鏈管理的流程、沃爾瑪存貨管理的實踐（前文已經有詳細的論述），都是改變了舊的商業模式的創新。
“如果(你)認為創新就是投資一部分資金，任由研發實驗室裏那些科研人員去研發，然後坐等結果出來，那你就錯了。”德魯克說，“有人認為，隻有讓一個‘孤僻的天才’或者一個小團隊遠離大家，躲進一個車庫之類的地方，這樣才能有創新。其實，這種想法會導致人們產生退縮心理，這對於創造創新型企業是一種致命的傷害。”
當然，德魯克認為“天才確實存在，而且確實能夠拿出產生巨額利潤的發明”，比如蘋果CEO史蒂夫·喬布斯就是最有說服力的事例（但天才畢竟是極少數的），但是消極等待有人喊出“找到啦”的企業，有可能在等待中死去。
德魯克以天才發明家的托馬斯·愛迪生為例，愛迪生在商業實驗室裏對助手說：“賣不出去的東西，我就不想去發明。銷售是有用的證據，有用就代表著成功。我們不能像那些德國教授一樣，把畢生精力用來研究蜜蜂身上的絨毛。”
德魯克認為，尋找創意固然重要，但是除非我們有一個可以複製的流程把靈感轉化為業績，否則就毫無意義。
組織的創新
德魯克說：“每一家尋求發展的組織都必須調整自身結構，使之適合‘尋找創新’，出發點是認清結構變化並非威脅，而是機遇。”關鍵是要是被出那些代表著真正的機遇而辯護，比如組織所遇到的意外成功。
德魯克認為，任何組織的成長都有極限，“猶如任何生物的成長都有其限製一樣”，企業如何跨越這個極限？又如何突破這項限製？
德魯克以人作為比喻，“人決不會忽然變胖，企業也決不會突然變大，人們攬鏡自憐警覺性高，企業則不然。企業常誤以為增加脂肪就是成長，其實規模成長越大，對企業並無益處。”
企業正確的目標應該是“越來越好”，正確的做法則是組織的創新，組織的創新才是組織成長的關鍵。