組織的創新“從開始就把創新當做是一種‘事業’而不是一種‘職能’”。創新並不是科學或技術，而是“價值”；創新並不是發生於組織內部的東西，而是外部的改變。因為組織的創新是以創新為管理的重心，這類組織把一群人組織起來，從事持續的、具生產性的創新活動，要讓變革成為一種常規。唯有創新，組織才有永續經營的可能，其先決條件是“組織不是權力的舞台，而是責任的重心”。
挑剔
德魯克說：“假設顧客都是理性的，不存在挑剔的顧客，這種情況隻有不合格的企業。然而，市場的運行規律證明：顧客都是理性的。”
德魯克認為，隻要聽到生產生及供應商抱怨顧客不理智或者不願意為質量付出代價，企業就可以斷定，生產商及供應商的市場期望與顧客的真實反應不一致。
新思想大多是被顧客的不滿或者挑剔所激發，許多善於創新的公司都是從顧客那裏得到關於產品的創新和靈感的，因為他們經常認真聽取顧客們的意見。
德魯克說：“顧客對產品和服務的挑剔並不代表會失去顧客，然而，如果不能很好地處理這些挑剔的意見，則下一次提供的產品或者服務中就會失去顧客。”顧客對產品和服務有挑剔，說明他在追求滿足的時候，遇到了不和諧的情形，這是對企業提供產品和服務的一種“優秀的批評”，是在給企業指出前行的方向。如果企業沒有能夠解決這一問題，下一次，顧客肯定不會再對企業的產品和服務提出“挑剔的意見”，因為他已經不需要這種產品和服務，已經找到了替代品。
AlaskaAirlines（阿拉斯加航空公司）是美國一家頗具規模的航空公司。2002年6月，阿拉斯加航空公司一個小小的改革，為公司贏得了一批顧客。
2002年6月的一天，一架飛機剛剛降落，天就下起了大雨，很多顧客趕到候機廳的時候，身上都濕透了。其中的一位公務艙的顧客選擇了投訴，投訴航空公司服務不周到。其實，登機口與候機廳有一段不小的距離，這段距離是沒有任何服務可言的。航空公司的負責人豪森認真地接受了批評，保證以後一定改進服務。其實，此時一個計劃已經出現在他的腦海中。
此後，阿拉斯加航空公司在雨天的時候，公司將在一些機場向乘客提供雨桑公務艙的乘客還可乘坐一種專用的大轎車。這種車總是在起飛前最後一個離開檢票口，在降落後第一個開出停機坪。這樣，公務艙的乘客就能節省許多等候的時間。為了使這個花錢買來的時間不在領取行李時重新失去，公務艙乘客的行李也將第一批被送上行李傳送帶。
這種方式為阿拉斯加航空公司贏得了一批新的顧客。
由此可見，隻有熱情、真誠為顧客著想的服務，才能帶來顧客的滿意。
德魯克說：“顧客的挑剔總有道理，挑剔的背後是創新的機會。企業無論提供多麼好的商品和服務，如果不合顧客心意，顧客便無法得到真正的滿足。無法滿足挑易背後創新的空間。”
創新並不依靠規劃
創新來源
德魯克說：“所有的創新機會都來自外界環境的變化。”
這是德魯克對創新來源最清晰也是最簡單的界定。在《創新與企業家精神》中，他把“外界的變化”分成七個方麵，把每一個方麵都說成是創新機會的一個來源，然後逐一分析每種來源的特點和利弊。他把發現創新機會當做是有目的、有係統的工作。德魯克的辦法觸及事物的本質，具有操作性。
在《創新與企業家精神》中，德魯克列出了七種創新來源，按其重要性大小依次排列。（注：德魯克說：“七種創新來源的羅列順序有助於決定如何分派任務，如何確定重點。但事實上，企業的管理者經常把大量資源花費在排名靠後的領域而非排名在前的區域。”）
出乎意料的事件或結果
出乎意料的成功意味著該組織趨向或轉向一個新的或更大的市常須找出成功的原因，開發新產品或新服務來利用這一機遇。出乎意料的成功一開始往往被看做不合時宜或是問題。
如果具備了重視、規劃等條件，還是出現了出乎意料的失敗，這種失敗也意味著能通過創新將其變為機遇。因為失敗的原因可能是出乎意料或是令人吃驚的，因此很難用分析和數據方法查找。
一個出乎意料或是突然的外部事件可能創造一個重大的機遇。不過，如果該組織的現有專家不能利用這個事件，就說明這次機遇不大可能導致創新的出現。
不一致之處
當事情與人們設想的不同時，當某些事情無法理喻時，這通常 表明存在著一種有待認識的變化。不一致之處對圈內人士來說是很顯眼的，但由於它們常與世人的觀點不相稱，故而也常 被忽略。
對於生產集中的小型組織，例如創業型公司，不適應之處產生的機遇往往巨大。應抓住機遇確保創新的簡單和快捷。
流程需要
流程需要通常十分明顯，因此，創新者總在力圖解決某過程中的一個瓶頸或薄弱環節。有時，針對流程的創新可以利用新技術知識或用更好的流程代替原來較為煩瑣的流程。
評估流程需要時，須考慮三條要求：除非清楚地了解該需要，否則就無法滿足需要；所需知識是能夠獲得的；解決的辦法與操作者的企盼是一致的。
工業/市場結構中出乎意料的變化
一個穩定的工業或市場結構可能突然地、出乎意料地發生變化，這就要求其成員作出創新以適應新環境。這些變化為圈外成員創造了顯而易見的巨大機遇，也對圈內成員構成了威脅。
要預見工業結構的變化，需要查看這一行業是否出現快速增長，領導者是否製訂了不協調的市場細分戰略，是否出現了技術趨同，業務做法是否有迅速變化等跡象。
人口狀況
人口規模和結構上的變化，例如教育程度、年齡或某一群體數量上的增加，往往是顯而易見，可以預測的。這些變化能迅速發生，並對市場產生戲劇性的影響，但各公司卻很少密切監控或在日常決策中考慮到人口變化。由於人口變化易於出現卻又常常為決策者忽視，它們為創新者提供了許多機遇。
觀念
人們對自己的看法若發生轉變，也能創造機遇。立足已穩的公司往往難以認識到人們看法上的轉變，因此，基於觀念轉變上的創新往往很少有競爭對手。觀念上的變化難以查找——因事實並未改變，隻是事實的內涵改變了。出乎意料的成功或失敗可能意味著觀念上的變化，進行觀念上的調查常可找出已變化的觀念並確定擁有者的數量。
由於存在風險，德魯克建議，由觀念轉變的創新應從具體化開始，並從小規模開始。
新知識
德魯克將這一創新來源列於最後，是因為它難以管理、無法預見、花費較高，而且有生產準備時間長的特點。不過，目前多數組織在各種來源中首先強調新知識，因為它引人注目、令人興奮。以新知識為基礎的創新經常會失敗，因為一個領域的突破經常需要其他各領域同時突破，新知識才能發揮其作用。由於新知識要求在技術和社會各領域都與其協調一致，所以一個組織難以成功地引進以新知識為基礎的創新。