蔣遠華認為，當今中國企業家普遍不關心文化，即使關注也是表麵的、膚淺的。統一工作服、統一名片、統一形象設計隻是極表層的一部分。企業文化是一種價值觀，是一種抽象的概念，是能夠產生效益的文化，是一種影響人們的、非正式的價值觀和規範。
宜化企業文化要真正成為生產力，成為企業的資源，它的出發點和落腳點就必須以員工為本，把員工看作企業的財富。宜化真正的核心、原因、動力是以人為本，才調動了員工的積極性。
文化簡化管理
“小企業靠人管，中型企業靠製度管，大型企業靠文化管”，把企業管理變得簡單，變得輕鬆，變得容易，這非常重要。
文化是主動的自我管理，製度是被動的管理。譬如遲到了要罰款，那是製度規定的，而上班了做不做什麼，製度不管。文化管理是24個小時，製度管理隻能管一秒鍾、一瞬間。文化到一定程度後，製度就自動消亡了。
企業家成功的重要原因就是因為簡單事情重複做。很多企業家失敗的原因也是簡單事情沒有重複做。他不懂得簡單的事情重複做就一定會成功。
宜化每個月對員工進行考核分配，20%的是A類員工，70%B類員工，10%C類員工；並且把老總也分類，20%的A類老總，70%的B類老總，10%的C類老總。每個月都考核分配，實行首長負責製，總經理對副總經理級考核分配，車間主任對車間進行分配，班長對班組進行分配，天天考核，每月劃分，劃分還要告訴他是什麼原因把他評到C類了。隻要評到C類的，工資扣20%；評為A類的，工資獎勵20%，一直堅持。通過不斷地修正，基本上都成了“大家閨秀”，這就是比較管理的魅力。
眾所周知，“比較管理”是“宜化”文化管理的一個核心理念，其實中國的文化是不提倡互相攀比的。當時之所以提出這個理念，蔣遠華講了一個自己的思考，“你教育自己的孩子，在自己的屋裏你讓他守紀律，他不一定守紀律。為什麼到班上就守紀律，讓小朋友把手舉起來，都舉起來了，因為他們有互相攀比。這樣就可以減少很多的管理難度，比較就會自己管理自己。”
在蔣遠華看來，過去的決策主要靠領導去指揮，發現問題也是領導。有時候領導忙，就發現不了問題。現在每天看，你自己發現問題自己解決。大家時刻都比較。這樣就變成了“自我管理自己”，變成一個機製了，董事長就輕鬆了。
企業核心的管理是來自於文化管理，這個文化的基礎來自於企業家所在地的國家的文化、民族的文化，否則就會異化，但是要接受世界最先進的。蔣遠華認為，管理還是要分東西方。比如：中國的管理和美國的管理就有差別。舉個例子，在美國工作上班，每天8個小時上完就走了，他可能一輩子不見董事長，一輩子也不見這個車間主任，他無所謂。在中國不一樣，我是個工人，如果過年過節不見車間主任一下，覺得他不理我，是不是對我不尊重。廠長和市長的關係也是一樣，在國外廠長永遠不見市長也可以，市長也不會懷疑廠長對他不尊重。中國如果老不見書記，書記說你不尊重我。
“有時候外國的企業到中國來投資的時候，他水土不服，中國的企業到國外也水土不服。兩個地方的文化不一樣，但是這個文化的本身要與時俱進，要有培養、培植的過程。”