（二）中小企業人才吸引、招聘的困難較大
有一部分中小企業實際就是家族企業模式，本身規模比較小、資金能力比較差。在企業成立之初，很難有足夠的資金來吸納專業的社會人才。常常隻能招聘一些能力不太夠的技校、專科人才。而隨著中小企業的不斷發展，規模的不斷擴大，企業雖然能夠吸納一定數量的專業技術人才，但是由於中小企業的規模比較小，對於大多數人才來說，中小企業能夠為其提供的薪酬以及自我價值的發揮空間都是比較有限的，出於這個原因的考慮，一般情況下，具有高學曆的大學畢業生通常是不願意去中小企業工作的。據相關調查顯示，目前隻有不到10%的大學畢業生願意去中小企業工作，博士和碩士生去中小企業的意願比例才3%。即使一部分大學生懷揣著夢想進行了中小企業，由於各種原因的影響，這部分人才又會很快流出。家庭式的中小企業管理一直采用一種家族內部人員負責管理的模式，其他外族人才很難獲得更多的發展機會，這種人員利用模式也對中小企業的人力資源管理造成了一定的阻礙。
（三）中小企業主對人力資源的投入不足
目前，國內的中小企業大多都屬於勞動密集型企業，所需要的科學技術、生產工藝等都不是很高。中小企業的產品或服務的生產或輸出都比較偏重於穩定性和重複性。大多數中小企業主都認為隻要留住一兩個技術人員就足夠應付企業的生產活動的運行了。在對人力資源管理存在比較大的偏差以及急切希望在短時間內獲得經濟效益回報等企業經營理念的基礎上，不少中小企業主都致力於將資金投入在發展生產，擴大生產規模上，他們認為過多的人力資源的投入不僅在短期內得不到回報，還會影響企業的經濟效益的快速提升。有些中小企業主對自身企業不是很自信，他們認為增加人力資源的投資，幫助企業人才得到能力上的提升，隻會加速企業人才的流失。因此，出於這些因素的考慮，大多數中小企業都在增加人力資源投資這方麵保有遲疑、審慎的態度。而中小企業人力資源的投資不足直接造成的就是企業人力資源質量的低下，對中小企業的經濟發展也是十分不利。
（四）中小企業人力資源管理的“人格化”特征明顯
國內的中小企業中，真正建立了比較完善的人力資源管理製度的企業幾乎很少。而部分企業雖然也按照現代企業的人力資源管理製度來建立了人力資源管理體製，但是在實際的工作中卻幾乎很難進行嚴格的執行。中小企業的員工職位、薪酬升遷、員工績效考核等內容都沒有明確的標準和規範。一些中小企業雖然在企業人員的管理上采用了績效考核的方法，在表麵上也實行將員工的工作績效與其薪酬、職位的升遷等相掛鉤，但是，由於中小企業基本上還是由管理者全權做主，因此，員工的績效考核也缺乏足夠的科學性和公平性，有時全憑企業管理者的個人好惡來決定員工的薪酬、職位的升遷。從某一方麵來說，中小企業的管理更多地是依靠一種“人情”關係來維持的。企業的人力資源管理製度、準則等能夠發揮的效用比較有限。中小企業的“人格化”經營特征十分明顯。
三、加強中小企業人力資源管理的措施
（一）加強企業領導對人力資源管理的重視
中小企業作為國民經濟發展的重要組成部分，在未來有著無限的發展潛力。因此，中小企業的管理者不能隻看短期的利益，而應該著眼未來、立足長遠，確立更長遠的企業發展目標。從企業管理者方麵來說，更應該加強學習，不斷提高自身的綜合素質能力，積極認清市場環境和人力資源在現代企業競爭中的地位和作用，並將這種素養轉化為高質量的企業經營管理能力，在企業的經營管理中，加強對人力資源管理的重視，積極落實各項人力資源管理措施，通過現代化的企業人力資源管理方式來實現對企業員工的製度化、規範化、效益化的管理。