3天2夜，商業模式V啟動全揭秘
高管商學院
作者：王崇陽
3天2夜，這麼短時間能讓企業找到超常規發展的獨特商業模式嗎？本文僅選其中5家企業，以此揭示3天2夜的商業模式創新之道。
12月7日，全國各地十幾家企業帶著疑問、困惑及無奈來到了廣州。傍晚時分走進會場的幾十人，似乎忘卻了旅途勞頓，準時趕到了以商業模式創新為核心的V啟動課堂。
V啟動是析易國際商業模式研究院（以下簡稱：析易）與華西培訓機構合辦的商業模式創新培訓班。利用3天2夜的時間，通過對析易3V商業模式創新方法及案例的講解，在輔導老師的帶領下，幫助學員進行商業模式創新。
為了讓各企業在3天2夜的合作中拿到滿意成果，前期集客階段，培訓公司的客戶代表會對企業的規模、行業的地位及麵臨問題等方麵進行先期的摸底。
摸底
來V啟動上課的學員心態各異，若不能清晰界定上課意圖，了解阻礙各企業發展的真正問題，就很難創造出有針對性的解決方案。聽課企業數量多，行業跨度頗大，所麵臨的核心問題都不一樣，鑒於此，若要讓客戶在課程結束後拿到滿意成果，前期摸底便成為培訓能否成功的關鍵環節之一。由於這次客戶數量較多，本文僅選其中5家企業，以此揭示3天2夜的商業模式創新之道。
床墊生產商，遭遇成長天花板
A企業是南昌的一家家具生產企業，產品以床墊為主，生產規模現已達到年產10萬多張。看到喜臨門床墊、慕思床墊等相關競品的巨大宣傳攻勢，他們非常著急。
企業多方努力想提高銷量，或是加大力度招商、或是開展電子商務；但銷售似乎已達頂峰，無法獲得突破式增長。
這次由董事長親自帶隊，協同公司幾位高管一起來上商業模式V啟動，迫切希望通過商業模式創新，讓他走出當下的增長困境。
服裝代理商，上遊延伸遇瓶頸
B企業是中山的一家生產服裝公司。企業前身是個服裝代理商，多年做服裝代理，企業小有積蓄，準備擴大規模向上遊延伸生產服裝。
企業首先瞄準情侶裝市場，在代理情侶裝時，老板認為看到了商機；而且情侶裝具有天然的禮品屬性，一方買了肯定要送給另一方，既可作自用市場，也可從送禮市場切人。
但情侶裝樣式少，新穎別致的情侶裝設計難度很大，好的設計師不僅代價高，更是駿馬難尋，設計障礙成了其發展的一大瓶頸，對於生產已經開始上馬的情形，生產普通款式肯定銷路平常，想要實現突破又不知路在何方。
名畫仿真品，迫切需求找不到
C企業是杭州一家文化服務型公司，核心業務是出售名畫仿真類產品，包括文化飾畫及藝術衍生品等。公司自認產品很棒，目標鎖定酒店、會所、茶樓及賓館等以文化營銷為主進行推廣的企業或機構。
但在產品推廣中，這些目標客戶並不像公司設想的那麼積極，僅僅憑關係打了一些單，這種靠某種關係達成的生意，往往不可持續、發展困難，而且這種非市場化行為，也無法贏得投資機構的青睞。針對推廣難題，企業始終抓不住市場最迫切的需求。
茅台鎮酒企，夾縫之中尋新路
D企業是一個貴州茅台鎮的酒企，借茅台鎮的地域優勢生產白酒。多年來，企業一直在與同行拚文化、拚口感、拚香型、拚度數、拚價格、拚渠道、拚地域、拚曆史、拚年份等。
市場上興起的一些模式，如白酒類金融模式、名人封壇模式及禮品團購模式，企業都或多或少模仿過。可謂一直在模仿，從來未超越。多年在同質化經營的夾縫中生存，卻不知如何找到自己的新出路。
本地名企業，外部市場打不開
E企業是一個家冷食廠，主要產品為雪糕和冰棍。產品有六大係列，60多個品種，產值和銷售收入高達9600萬元。
E企業從90年代建廠，在當地已是知名度很高的雪糕和冰棍品牌，為了擴大銷售規模，企業多次進行招商，希望把產品銷售渠道從本地區拓展到全省、北方乃至全國；但嚐試多次卻仍是走不出自己的“一畝三分地”。
過招
在本次培訓課上，首先在現場詳解了析易3V商業模式創新工具及方法。為了便於讀者理解，這裏先對析易3V商業模式進行簡單闡述。
析易3V商業模式由價值主張、價值傳遞及價值實現三大模塊構成。
其中，價值主張包含三個子模式：族群模式核心是解決企業為誰提供價值。產品模式指企業提供價值的載體是什麼。夥伴模式指企業與誰一起為目標族群提供價值。
價值傳遞同樣包含三個子模式：渠道模式是解決產品流傳遞問題。溝通模式是解決信息流傳遞問題。客戶模式是解決的問題是在價值傳遞過程中，企業與目標族群建立什麼樣的消費關係。
價值實現也包含三個子模式：成本模式體現企業的成本結構及成本把控情況。收入模式解決的問題是企業如何創造收入及盈利的問題。壁壘模式是指為了保障持續性盈利，企業需要建立怎樣的壁壘。
隻要按析易3V商業模式構型圖對自己的企業進行分析，其商業模式就變成了一個可視化、可感知的概念。析易認為，商業模式的本質是創造價值的係統邏輯。任何價值模塊或價值模塊中的一個子模式出現問題，都會對其他價值模塊或子模式產生影響；所以，從這三個模塊去審視思考企業的商業模式，就能清晰地看到哪裏缺失、哪裏同質化嚴重，也更易發現企業核心資源及核心能力。
在主持人宣布大家開始作業時，由於是現場輔導式創新，學員用專家講解的工具，分析自己的企業之時，往往上演學員與老師的激烈過招：
生產床墊的A企業
A企業的目標消費族群是誰？每當問這個問題，生產型企業的老板往往會先從產品談起。老板說，他們生產的主要產品是科技保健睡眠係列床墊。根據產品特性，我們的產品可賣給所有睡眠質量欠佳的人群。
聽完老板的回答，輔導老師接著繼續深挖道：這位同學所指消費人群的收入高檔、中檔還是低檔呢？他們的消費價值觀是什麼？他們處在一個什麼樣的年齡段？他們處於何種生活方式？
企業老板不願接招，便請同行的幾位企業高管進行回答，幾位高管按照各自的理解與設想，紛紛發言各自看法，但所述結果缺乏一致性。這種情況反映出企業僅以產品功能進行目標族群鎖定，並不能把消費人群精準描述出來。
生產型企業的老板，最喜歡強調產品質量。A企業老板說，為了保證產品質量，他們與床墊設備供應商、主材及輔料供應商都形成了戰略夥伴關係。