猛將必發於卒伍
用任命方式組建的隊伍猶如散沙，沒有作戰能力。到底是先建組織，還是先上戰場，我主張先上戰場。我已經對企業業務的組織建設批評過了，忙著建組織，忙著封官，沒任命你先上戰場打啊，打下來不就當連長了嗎？你們要以這個方式來考核和選拔幹部。官怎麼出來的？打出來的。你戰功卓著，當了軍長，然後跟著你的人當了團長，這個寶塔結構的體係是穩固的。而我們用任命的方法建組織，全世界撒了一大批官，實際上是一盤散沙，根本沒有作戰能力……集中到目標市場上去作戰。打成功了以後，最厲害的幾個走了，都升官了，留下一個守住這個陣地，我們的老虎就出去了。東打西打，二十幾歲就應該打到軍長，有什麼不可以？你不要相信這個邪，就是往上衝，最終會有人承認你的，你沒有衝，我就撤掉你。華為公司也是在作戰中組建起來的，我們的幹部是他們自己打上來的，不是選拔上來的。所以在組織建設這個問題上，我同意徐直軍的觀點，就是在主戰場、主項目上，集中了所有優秀骨幹力量，打成功了，總結，分流，體係就組建起來了。不用作戰的方式組建隊伍，用任命的方式組建隊伍，是沒有用的。--摘自：任正非在蘇州企業業務戰略務虛會上的講話及主要討論發言，2012什麼樣的標準算得上任正非心目中能上戰場的優秀人才呢？戰國時期著名思想家韓非子說過：“故明主之吏，宰相必起於州部，猛將必發於卒伍。”這些人都來自基層，自然比上層人員更精通戰場的形勢，更能體會百姓的疾苦，這些人製定出來的方針政策自然更容易生效。所以，華為的幹部也要從基層選拔，從成功的實踐中選拔。在選幹部這件事情上，任正非表現得非常慎重。幹部選對了，就能起到四兩撥千斤的作用，以一己之力，呼喚千軍萬馬向前奮進，為公司搶得大量“糧食”；沒選對，既是公司時間與金錢成本的極大浪費，也給公司員工戰鬥士氣的培養和正派作風的形成帶來極為不利的影響。選拔機製不健全，好幹部就就選不出來。任正非強調：“堅持正確的幹部選拔、使用、管理與培訓機製，使我們的力量生生不息。堅持正確的幹部管理與製衡機製，使我們的事業長盛不衰。”第二，選拔幹部要注重人的大節，敢於奮鬥、願意吃苦的人先上，那些小富即安的永遠都不要上。“公司有些人目光短淺，好不容易賺兩個錢後就要移民加拿大，他沒有誌向，為什麼要選他做幹部？叫苦連天的幹部也不要，美國情報委員會文件一出，少數人叫苦連天，說他的項目受影響，這麼快影響了？怎麼可能？這種貪生怕死、沒用的膽小鬼，為什麼要用他？”第三，當幹部的人必須要有“實事求是”的精神，唯唯諾諾、明哲保身的人一定要從幹部隊伍中清除出去。任正非建議：“我們也要從各級黨組織中選拔一些敢於堅持原則、善於堅持原則的員工，在行使彈劾，否決中，有成功經驗的員工，通過後備隊的培養、篩選，走上各級管理崗位。”幹部在公司範圍內起著一種導向作用，是企業文化導向的旗幟。因此，幹部要堅持實事求是的工作作風，敢於講真話，不捂蓋子，報喜更報憂，公平對待下屬與周邊合作，敢於批評公司及上級的不是。“不敢承擔責任、觀察上級態度，是不成熟的表現。那種工作方法粗暴，是缺少能力的表現。我們在新一年中要逐步減少這類幹部。”優秀的幹部前期靠選，後期靠養。華為堅持使用權與管理權相分離的幹部管理製度，以保證建議權與建議否決權、評議權與審核權、否決權與彈劾權三權分立的製衡製度得以實施，其中否定、彈劾並不是目的，而是威懾，使幹部既可以自由地工作，又不會脫離製度的軌道，讓幹部養成“嚴格要求自己，聚焦本職工作”的習慣。在實際監管方麵，任正非也提到要注意把握“度”的問題：“我們擔負監管任務的幹部，不可太激進，凡事打個七折，也不要做矯枉過正的事情，以免留下後遺症，這樣才能保持隊伍的健康穩定。”
要大膽使用幹部，不行再讓他下來。我們公司已經有能上能下的製度了，二十多歲當幹部、當軍長在我們公司也是有可能的。幹部上去了，不行，就下來嘛。下來了工資股票也降下來不就完了嘛。所以我們還是要大膽地使用幹部，我們使用幹部太謹慎了。--摘自：任正非與華為大學教育學院座談會紀要，2012提拔幹部必須擁有基層經驗。我們一定要堅定不移地加強幹部管理，提拔幹部必須擁有基層業務經驗。一切沒有基層成功經驗的，一律不得提拔和任命。財經幹部要加強與海外一線的溝通，加強一線實踐經驗的積累。沒有一線經驗的人不能做直接主管，沒有一線基層實踐經驗的幹部凍結調薪和飽和配股，要補基層實踐課。以後，三年之內沒有半年基層經驗也算沒有一線經驗。不能讓不懂戰爭的人坐在機關裏指揮戰爭。要號召所有管理骨幹到前線去，去解決問題。--摘自：《打造一支品德過硬、敢於承擔責任、敢於和善於堅持原則的職業化財經隊伍》，2006江山代有才人出，要一代代去鞏固。每個幹部都在崗位上穩定發展，這是不現實的，所以公司需要建立一個新陳代謝的機製來保證企業的生命力。老幹部離任，新幹部上崗，這就是幹部新陳代謝過程所表現出來的直觀現象。華為公司也強調：“我們要加快新幹部的選拔，要給新人機會。新幹部的提拔是公司的一項戰略政策。公司在發展的過程中到處都缺幹部，幹部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。”因此，我們這一節主要談談新幹部的選拔問題。幹部選拔的最高標準是實踐，骨幹是必須上前線的。任正非指出，從選拔基層幹部開始，就一定要選擇有成功實踐經驗的人。“當今世界上，有文化的人不一定能成為將軍，否則這麼多名牌軍校的老師，應該都是司令。當然別人也不一定成得了教授。因此，知識要在實踐中成熟為經驗與能力。因此，我強調文化素質較高的員工，應到一線去，到艱苦的工作中去取得成功。同時，你能團結的團隊越大，你也會越成功。今後在幹部任命評價程序裏，要將具備基層成功實踐作為提名的必要條件。”此外，還要根據幹部對成功實踐的總結，來判定其成功實踐的延長線，看這名幹部能否在明天的戰鬥中取得成功。在此選拔的基礎上，再聽幹部對明天的認識，進行第二次認證。因此，幹部要身先士卒，到海外一線去鍛煉。這剛好與華為公司精簡機構，去前線戰鬥的工作方針相一致。對於“寄予重望”的幹部，必須到海外去鍛煉，要長期身先士卒待在國外，完成全項目的工作。任正非認為：要堅持從有成功經驗的人中選拔、培養，反對紙上空談。哪怕有些成功經驗是很小的，但隻要是成功的，就表明這些管理者已不僅僅是擁有知識，而是知識已經轉換成為能力，形成了一套適用的方法。這些人也往往具備自我批判精神，隻要經過培養，就容易吸收公司的管理方法，那麼他們的進步就會更大一些，貢獻也會再大一分。幹部要有實踐經驗是對所有幹部的要求，不是僅對新員工的要求，在這個問題上要一碗水端平。對於缺乏基層實踐經驗的現有幹部，要及時補上這一課，盡快派到一線去接受實踐檢驗。沒有基層實踐經驗的幹部，自己要定方案怎麼去補課。從上到下，都要查自己有無實戰經驗。機關幹部必須要由具有實戰經驗的人來做，必須能夠理解前方是怎麼運作的。最終，要確保派往前線員工的利益不受侵害。前方直麵戰場，出現的很多問題都是難以預料的，這本身對於上前線的人而言就是一種能力的考驗，要對他們給予足夠的重視，把發展機會更多地向他們傾斜，因此要反對單純用技能測試的方法來考核前線幹部的工作能力。對於這其中的差異，