幹部要發揮荷花效應，改變公司務虛的人多、務實的人少的局麵。抓做實也是對一個幹部的最大愛護。迫使造勢的幹部去做實，未用人之長也是用人不當。華為在幹部使用上決不能遷就，決不因其資曆到了就要安排到某個位置上去。隨著技術越來越複雜，服務麵越來越廣，利益問題會越來越明確。如果大家都不熱愛自己的本職工作，老是覺得別人的那碗飯好吃，工作老是換來換去，老是發揮不了作用，憑什麼你要享受高的待遇？你要吃飯就得做工，沒人為你做牛馬。你要捫著良心想一想，你到底做了些什麼？我們不看你講這個事怎麼做，而是看你做了些什麼事，你做得怎麼樣。公司有很多能說會道的人，但真正有責任心、敬業精神的人很少。當初公司隻有幾個人時，我就跟他們講過荷花效應。你們是荷花的根，緊緊紮在泥土中，你們吸取養分，才讓我這個荷葉、荷花在空中飄。飄是造勢，結藕是做實，沒有眾人的紮紮實實，我們的勢是造不起來的。要徹底改變公司務虛的人多、務實的人少的局麵。--摘自：任正非1996年7月24日在公司辦公會議上的講話
公元前250年，李冰父子在成都平原西部的岷江上修建了舉世聞名的都江堰水利樞紐工程，在“深淘灘，低作堰”的治堰準則下，時至兩千多年後的今日，都江堰仍舊發揮著不可替代的防洪灌溉作用。任正非認為，李冰父子的這套準則，背後蘊藏的意義遠遠超出了治水本身，隻要華為悟透了其中的奧義，華為也能永久長存。
對於“深淘灘”與“低作堰”的具體含義，任正非分別進行了闡釋。所謂深淘灘，就是不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務。“客戶決不肯為你的光鮮以及高額的福利多付出一分錢的。我們的任何渴望，除了用努力工作獲得外，別指望天上掉餡餅。公司短期的不理智的福利政策，就是飲鴆止渴。”所謂低作堰，就是節製自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上遊供應商。“將來的競爭就是一條產業鏈與另一條產業鏈的競爭。從上遊到下遊的產業鏈的整體強健，就是華為生存之本。物競天擇，適者生存。”任正非認為，作為一名幹部，要將深淘灘與低作堰的原則深深地埋在心中，督促自己，並且帶領下屬將本位工作落到實處。回顧華為的成長曆程，任正非感慨道：“華為二十年來，從青紗帳裏走出來，一個孤獨的‘農民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨鬥，跌跌撞撞地，走到今天……我們要保持‘深淘灘，低作堰’的態度，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。多栽花少栽刺，多些朋友，少些‘敵人’。團結越來越多的人一起做事，實現共贏，而不是一家獨秀。”華為現在狀態正佳，未來的華為是繼續延續輝煌，還是紅過十分變成灰？任正非希望所有華為人都要仔細思考這個問題。“福布斯和美國幾個著名雜誌評價，華為對美國的威脅是什麼？為什麼美國這麼怕華為？因為美國企業謀取短期利益，華為能控製人的欲望和貪婪，所以能長遠發展。”所以，如何管好組織的欲望，成為了華為管理者接下來要著重研究的課題。首先，高層幹部要學會抬頭放眼外部，放眼世界，要學會適應外部環境的運作，趨利避害。曆史的災難經常是周而複始的，人們的貪婪從未因災難停止過，經濟的泡沫化終究會破滅。“麵對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢誌不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，隻要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。”第二，麵對未來的風險，要用規則的確定來對付結果的不確定，要做到“隨心所欲不逾矩”。“任何事物都有對立統一的兩麵，管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻地理解、開放、妥協、灰度。深刻理解‘深淘灘，低作堰’帶給我們的啟迪。智慧的光輝，將千秋萬代永不熄滅。”任正非認為，死亡終究是會到來的，這是曆史規律，幹部們工作的責任是不斷激活組織的能量，在務實奮鬥的過程中延長公司的生命。未來不可預測，但要大膽擁抱，信心可以滿滿，但不要盲信未來。第三，公司會不斷改善奮鬥者的物質條件，但忘記過去就意味著背叛。在思想上艱苦奮鬥必須長期堅持下去，無論職務高低，都必須堅定不移地反對富裕起來以後的道德滑坡，庸俗的貪婪與腐敗。“我們要提拔重用那些認同我們的價值觀，又能產生效益的幹部。我們要勸退那些不認同我們的價值觀，又不能創造效益的人，除非他們迅速轉變。”
先學做事，再學做人
學會做人是指懂得商業道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結果我們很多人誤解就是學會做內部公關。所以，我們要清理那些特別會迎合上級，善於美化部分下級的人。我們過去有一個錯誤的口號：要先學會做人再學會做事。我們強調學會做人是指懂得商業道德，懂得道德原則，提高自己的技能，結果我們很多人誤解就是學會做內部公關。這些人做到一把手以後，他不知道怎麼幹，他一天到晚開會。然後協調也很複雜，考核也複雜，把員工折騰得半死不活的。我們要選擇會做事的人做中基層一把手，這個事情該怎麼幹，那個事情該那麼幹（都很清楚明白），當有矛盾，咱們才開會。從而減少會議，減少彙報，減少協調，簡化考核，減輕員工的工作負擔。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領導做膠片，為機關填表格。我們公司做膠片，像瘋子一樣，從上到下忙著做膠片，活也不幹。為什麼？領導要來了。膠片要多姿多彩，從而領導喜歡你就升官了。這樣下去我們的戰鬥力要削弱的。我們要清理那些特別會迎合上級，善於美化部分下級的人，免除他們的行政管理職務，讓他去做他能力所及的事去。當下屬給你送禮的時候，其實你已清楚誰是黃鼠狼，要防緊你家的雞。--摘自：《成功不是未來前進的可靠向導》，2011任正非曆來注重對“做人”這一概念的強調，認為在工作崗位上，幹部尤其要懂得道德原則，便於開展工作。然而，在實際工作中，一部分華為人卻將“學會做人”的要求曲解了，變成了要“會迎合上級，會美化下級”，而且在這個過程中，也忽略了對自身工作能力的培養，造成了內部的嚴重消耗。“我們現在有些幹部對如何消遣，如何享受很有研究，在隊伍中滋生了一種不好的風氣。”為此，任正非強調，要改變過去的口號，要“先學做事，再學做人”。公司內部溝通不暢，流程繁多，究其根本原因，一定是讓很多不明白的人當了官。因此，在中基層幹部的選拔上，要始終堅持以會做事的人為中心，提升組織的實幹效率，帶領組織取得成績。“會做人不會做事的人整天不斷地去溝通，不斷開會，糊裏糊塗的；會做事的人一上來，這場戰爭怎麼打，把這個搞清楚，會做人的人你們溝通去，做思想工作，戰爭一定要勝利，就簡單得很。”那麼，幹部應該如何聚焦在工作上？2004年3月1日的《華為人》報給出了具體做法：幹部應聚焦於責任結果導向、綜合素質與能力兩個方麵。第一，幹部應聚焦於所在部門的組織績效目標，其中包括個人的績效承諾、部門績效目標和下屬的績效目標。公司的各層麵的KPI指標體係，是對幹部工作任務的基本要求，各級幹部的短期首要職責是完成公司的績效目標，在保證本部門人均效率基線的基礎上，持續地提高所在部門的人均效率或人均服務人數。為保證人均效率不降低，關注流程和客戶的要求，幹部就必須關注如何與周邊部門的協調，關注部門氛圍和下屬員工的培養，關注對員工的激勵與約束，關注組織文化和氛圍建設，關注整體績效的持續提高，關注價值創造。第二，幹部應聚焦於自身綜合素質的不斷提升。其中包括加強自身道德和品格的修養，強化使命感、責任感和獻身精神；學會繼承和發揚，學會均衡，學會平和與理性，學會虛心地聽取他人的意見與建議；提升業務素質和業務能力，提高職業管理水平，提高自己的任職資格能力。要做到這一點，有兩條基本的指導原則，其一，就是認同華為的核心價值觀；其二，有自我批判精神。公司的核心價值觀是標杆和依據，自我批判是改變的前提條件。幹部聚焦於工作，僅有責任結果導向是不行的，僅有綜合素質的提升也不行，必須實現兩者的均衡。均衡的標誌是能夠將綜合業務素質持續不斷地轉化為能力和責任結果。對於隻會做人不會做事的沒水平幹部，要敢於裁撤。裁掉這一部分的人，也有利於減少公司繁雜的會議數量。任正非認為，沒有水平的幹部就特別喜歡開會，公司要對這種動不動開會的行為進行嚴肅處理。“為什麼整天開會？就是主管無能，拿不定主意。我們就是要換掉一批這樣的主管。我們公司的會議太多了，參加會議的人也多，會議時間也長。徐直軍輪值期間，要按參加會議的人員與時間比例來計算壓縮，一定要裁掉30％的與會人員時間比例。會議超過多少，是不是要對行政主管進行問責，彙報為什麼老要開會，而且來回的飛機票要自己掏錢，這期間的工資也要停發。”
讓屬下成為英雄，讓自己成為領袖
每一位幹部都要認真培養接班人，確保實業興旺，後繼有人。每一位幹部都要認真地去培養接班人。我們的事業要興旺，就要後繼有人。工作成績優秀的幹部，在接班人培養上搞不好，就不能提拔，否則您走了，和尚如何吃水。我們要有博大的胸懷，培養我們事業的接班人，隻有那些公正無私的人，才會重視這個問題。隻有源源不斷的接班人湧入我們的隊伍，我們的事業才會興旺發達。這些接班人中，應包括反對過自己而犯錯了的同誌。沒有這種胸懷，何以治家。不能治家，何以治天下。--摘自：《不前進就免職》，1995管理者要幫助部下做英雄。人家去做英雄，自己做什麼呢？做領袖，領袖就是服務。公司也很重視優秀員工的晉升和提拔，我們區別幹部有兩種原則，一是社會責任（狹義），二是個人成就感。社會責任是在企業內部，優秀的員工對組織目標的強烈責任心和使命感，大於個人成就感。以目標是不是完成來工作，以完成目標為中心，為完成目標提供了大量服務，這種服務就是狹義的社會責任。有些幹部看起來自己好像沒有什麼成就，但他負責的目標實現得很好，他實質上就起到了領袖的作用。範仲淹說的那種廣義的社會責任體現出的是政治家才能，我們這種狹義的社會責任體現出的是企業管理者才能。我們還有些個人成就欲特強的人，我們也不打擊他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培養成英雄模範。但不能讓他當領袖，除非他能慢慢改變過來，否則永遠隻能從事具體工作。這些人沒有經過社會責任感的改造，進入高層，容易引致不團結，甚至分裂。但基層沒有英雄，就沒有活力，就沒有希望。所以我們把社會責任（狹義）和個人成就都作為選拔人才的基礎。企業不能提拔被動型人才，允許你犯錯誤，不允許你被動。使命感、責任感，不一定是個人成就感。管理者應該明白，是幫助部下去做英雄，為他們做好英雄，實現公司的目標提供良好服務。人家去做英雄，自己做什麼呢？自己就是做領袖。領袖就是服務。--摘自：向中國電信調研團的彙報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言，1998在華為公司宏觀管理的指導原則中，“管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負責地開展工作，使公司富有前途，工作富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合法性被下屬接受的程度”。就管理者的崗位要求，任正非補充道：“一個高層幹部如果不在思想上、教育上幫助接班人成長，就失去了他的責任。高層幹部一定要起到傳幫帶的作用。作為一個領導，最重要的職責就是培養接班人，不培養接班人，就是對公司最大的不負責。”這一要求整合出來，就是“一個領導的重要責任是無論何時、何地都要發現人才、推薦和培養人才、考核及督導人才，並對推薦人才的品德承擔連帶責任”。“讓屬下成為英雄，讓自己成為領袖”，這是華為公司對幹部的一種使命要求，也是華為公司人才源源不斷成長更替的過程。領袖和英雄的提法是基於“狹義的社會責任感”與“個人成就”而提出的。這裏所說的“狹義的社會責任感”是指實現企業的目標，“個人成就”是指自身的能力與業務突破。兩者是如何和諧存在的？任正非認為：“我們既重視有社會責任感的人，也支持個人有成就感的人。我們既要把社會責任感強烈的人培養成領袖，又要把個人成就感強烈的人培養成英雄，沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望，所以我們既需要領袖，也需要英雄。但我們不能讓英雄沒有經過社會責任感的改造就進入了公司高層，因為他們進入高層，將很可能導致公司內部矛盾和分裂。因此，領導者的責任就是要使自己的部下成為英雄，而自己成為領袖。”讓幹部具有這樣的使命感，最重要的是對幹部的思想進行引導。任正非指出：“主管胸懷要放寬，甘心為奮鬥者做階梯。不要怕你的下級超越你，人與人之間是有感情的，是有交流的。一個人隻要充分發揮了自己的才能，隻要努力了，就是無愧無悔的。不一定要做到多高職位，不要與別人去攀比。”在有這樣的高度認識之後，要學會管理員工的成長。千千萬萬的員工都有可能成為各級崗位的接班人。不能培養接班人的領導，在下一輪任期時應該主動引退。僅僅使自己優秀是不夠的，還必須使自己的接班人更優秀。因此，高層領導要走出去發現基層幹部的好苗子，讓年輕人能夠加入到組織體係中來，為組織提供新鮮血液，而不是領導視察一樣地簡單做一些工作指導。基層幹部要學會管理，在嚴格按製度辦事的同時，還要充滿愛心，幫公司解決問題，緩和公司內部的矛盾，而不是拿著管理的棒子打人。交接班一定是文化、製度與流程的交接班，而不是簡單地將權力和位置移交給某個人，不是高層領導下台後就自動產生接班人。“接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。接班人是廣義的，不是高層領導下台就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每條流程都有這種交替行為，是不斷改進、改良、優化的行為。我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。”要向西方公司那樣，領導走了，機製還在正常運轉，不管誰上崗，公司的核心價值觀都不發生改變。因此，要創造條件，讓那些品德好、實踐好、有幹勁的人不斷上來。