幹部循環流動：讓喜馬拉雅的水彙入亞馬遜河
推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員處在循環過程中，確保流水不腐。喜馬拉雅山的水為什麼不能流入亞馬遜河？我們要加強經驗和思想的交流，這種交流應該是廣泛的。拉丁美洲處在一個偏遠地帶，但是在互聯網時代是零距離的，拉丁美洲正在出現既有的增長，這就出現了一個機會窗。我們為什麼不能在沙特石油培養幹部，然後抽調出幹部去拉丁美洲投入石油部門的戰鬥？一個地區成功了，成立教導隊，大規模培養幹部，為什麼會出現幹部無法流動的問題？這一點我們要思考。在互聯網時代，喜馬拉雅的水是可以流入亞馬遜河的。加強重裝旅、重大項目部、項目管理資源池等各種戰略預備隊的建設，推動幹部循環流動賦能，從而使整個隊伍充滿能量。戰略預備隊的費用一半是由公司空耗費用來承擔，另外一半是由他們加入各項目作戰。戰爭打勝利了，要用項目核算費用，來填補自己的費用；如果打失敗了，不要項目的錢，自帶幹糧，吃完就走，從而使得幹部能加強循環。不然阿富汗的幹部一待就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們隻能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起來，我們就給他賦能，他為什麼就不能站起來呢？所以我們要利用這三年，推動隊伍循環流動，進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層麵都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮鬥。--摘自：任正非2014年5月在拉美及大T係統部、運營商BG工作會議上的講話“今天，就算片聯成立大會！雖然沒有掛橫幅，沒有開香檳，日本拉麵也沒有送來，反正就是成立了。”2013年6月27日，隨著任正非的一句話，華為的一個重要新組織--“片聯”正式成立了，這也標誌華為的組織與製度建設邁出了實質性的一步。“片聯”是幹什麼用的？對此，任正非給出了這樣的解釋：“片聯主管幹部的循環流動……它不是一級串聯組織，管一些不影響公司的流程運行；它在流程外，並聯於流程運作，激活流程的流動。”坐在片聯位置上的都是老華為，在企業內部有較高的威望，絕大多數做過地區部總裁。片聯的設立將對華為加強幹部“之”字形成長製度的建設起到巨大的推動作用。任正非希望借助片聯的力量，破除地方主義，破除部門利益，打破因地方主義和部門利益等因素對人才流動的限製。過去讓幹部長留在一個地方確實起過積極作用，但也要看到這種文化造成機關和現場脫節的現實。若不加幹預，必然會形成諸多以各自利益為中心的階級，公司的前途必會因此而耽誤。為此，任正非要求，片聯要牢牢抓住“幹部大循環”這根準繩不放鬆，重新調整前線的作戰隊伍。首先“從營銷開始進行幹部循環，逐步擴展，至少技術口和業務口要以此為中心。工作場景是不斷擴大的，而且‘雪球’要滾到研發裏去。研發的苗子早點讓他上戰場，循環回來，知道客戶需求後再進行開發，有可能當將軍，或者還能成為更厲害的人”。“幹部循環”就是一個實踐的過程，是檢驗過去學習效果的好方法。學不能學死，要學活，要派得上用場。把要循環的幹部都循環到前線來練一練，到重裝旅來走一走，參加搶占戰略高地的全球作戰，打贏了，成本攤給項目；打輸了，不要項目的錢，自帶幹糧吃完就走。“阿富汗的幹部一待就是好多年，為我們承受了很多痛苦，他們隻能做英雄。即使說現在用他，他也當不了將軍，因為沒有被循環賦能將軍的技能。如果循環流動起來，我們就給他賦能，他為什麼就不能站起來呢？”幹部選拔和流動是為了避免“煙囪型幹部”的出現。任正非舉了一個例子：“丁耘說他重裝旅30%都是13級-14級員工，50%沒有海外經驗，這些人坐著飛機到拉丁美洲，第一不知道怎麼開炮，因為技術不行；第二嘴巴也張不開，英文不好，結果就是高成本。我們要加緊讓這些好苗子到前線去、到實戰中去，把有實戰經驗的人抽回來，盤活人力資源隊伍。他之所以能從新兵蛋子、炊事員、警衛員、擔架工……選進重裝旅，就是因為他是優秀苗子。優秀苗子上戰地栽種，兩三年就長成了小樹。”煙囪幹部總歸也是要打仗的，等他打仗沒兵了，他就不得不去新兵蛋子裏找，既鍛煉了他，也鍛煉了兵，這就是循環的力量。幹部輪換需要建立橫向的換崗機製，要在企業內部設立人才市場，確保人才能夠在企業內部既能縱向循環，也能橫向循環。任正非指出：“對於在同一崗位上工作超過一定年限的幹部，組織上應主動關心了解，如個人有換崗需求。也有合適的新崗位安排，在做好工作交接的前提下開展橫向換崗，以避免職業疲勞。建設內部人才市場，為那些期望到更適合自己的崗位上做出更大貢獻的員工，以及組織精簡釋放的人員等，提供內部崗位選擇和變動機會，員工在符合一定條件下可以不經部門審批直接進入內部人才市場。對於根據身體狀況和意願，申請調整到較低級別的崗位工作，勝任新崗位要求，接受易崗易薪的老員工，公司在氛圍上要把這種選擇作為正常化，而不應作為負麵現象來看待。”隻有推動幹部循環流動賦能，才能進一步使基層作戰隊伍的各種優秀人員在循環過程中做到“流水不腐”，使整個隊伍充滿能量。公司各個層麵才能朝向一個勝利的目標努力奮鬥前進。
開闊視野：用一杯咖啡吸引宇宙能量
高層幹部與專家要改變“中國農民”的頭腦，多“喝咖啡”。高層幹部要少幹點活兒，多喝點咖啡。視野是很重要的，不能老像中國農民一樣，關在家裏埋頭苦幹。最近胡厚崑寫了篇文章《數字社會的下一波浪潮》，就專門講“過去擁有的知識已經沒有意義了”，知識不是最重要的，重要的是掌握知識和應用知識的能力和視野……高層幹部與專家要多參加國際會議，多“喝咖啡”，與人碰撞，不知道什麼時候就擦出火花，回來寫個心得，你可能覺得沒有什麼，但也許就點燃了熊熊大火讓別人成功了，隻要我們這個群體裏有人成功了就是你的貢獻。公司有這麼多務虛會就是為了找到正確的戰略定位。這就叫一杯咖啡吸收宇宙能量。--摘自：任正非2013年9月5日在華為無線業務彙報會議上的講話
任正非曾在2006年對華為的幹部情況做過一次分析：“公司業務正在進入一個新的以業務全球化為特征的高速發展時期，但幹部隊伍的數量和質量都嚴重不足，有大量管理崗位的空缺需要合格的後備幹部去填補。”華為需要什麼質量的幹部？任正非認為，其中一個非常重要的因素就是“開闊的視野和結構性思維能力”，而且這一點隨著互聯網時代的到來而顯得越發重要。員工要牢牢做好務實工作，幹部則要學會務虛，特別是高端專家、高層幹部，要少幹體力活，多仰望星空。隨著公司業務發展日益快速化、全球化，幹部要以更為開放、積極的心態去麵對未知的世界；具有結構性思維能力的幹部，才能夠清楚地看到問題的本質並抓住工作的重點。任正非強調：“幹部不光要盯住‘短木板’解決眼前的問題，更要有建立機製以防範問題的能力，這樣才能避免‘頭痛醫頭、腳痛醫腳’，才能提高管理的效率。視野開闊的團隊領導者能看清整體與局部的關係，而視野狹窄的幹部則有可能忽視戰略機會與戰略製高點，甚至帶領團隊用正確的方法做錯誤的事情，局部的勝利卻造成全局的被動，最終導致戰爭失敗。”“一杯咖啡吸引宇宙能量”，傳遞的其實是一種工作方法。高端專家、幹部要多參加國際會議，多與別人喝咖啡交流，在寬鬆的環境下，可能聽到世界最高層的人講話的真諦。從現實角度來說，華為未來的基本技術理論和思想需要從戰略格局去構建，多與外界接觸才會有火花的碰撞。任正非認為，現在很多華為的高層幹部還停留在做實事的層麵，沒有打開幹部的視野：“上研所有很多Fellow，為什麼總是關在上研所門檻裏去打上、下班卡？是否敢於參加國際會議，和世界級人才喝咖啡？一杯咖啡吸收宇宙能量。是否敢於在各個大學演講？演講有可能涉及華為機密，但思想沒有機密和疆界。能否與博士、準博士交朋友？兩個喇叭口中間是結點，上喇叭口接觸全世界，喇叭口向下進入準博士狀態。如果在博士、準博士培育未來的戰略思想，就能構建未來的能力。”從操作角度來說，戰略格局構建是企業建設的高端研究領域，裏麵存在著諸多模糊區域，這些區域不允許存在大規模的失敗，所以華為需要培養一大批思想家和戰略家來迎戰不確定的未來。“你們在思想上要放得更開，你可以到外麵去喝咖啡，與人思想碰撞，把你的感慨寫出來，發到網上，引領一代新人思考。也許不止是華為看到你了，社會也看到你了，沒關係，我們是要給社會做貢獻的。”既要埋頭趕路，也要抬頭看天。一杯咖啡換一個點子，交流也是一種生產力。
倡導荷花效應，讓造勢的幹部去做實
“深淘灘，低作堰”要理解為把做到質量優、成本低、服務好的困難留給自己，把由此帶來的利益和方便多讓一些給別人。兩千多年來，李冰父子的這條治水哲理，使都江堰保存至今天。而同時代的巴比倫空中花園、羅馬水渠都已蕩然無存。“深淘灘，低作堰”可不可以理解為，把做到質量優、成本低、服務好的困難留給自己，把由此帶來的利益和方便多讓一些給別人。我們是否要追求利益最大化？為什麼要這麼快的榨幹人生的價值？資本的最大特點就是追求利益的最大化，如果我們有一天也進入資本市場，那時我們能否克服我們的貪婪，不去追求利益最大化，不快速地走向滅亡呢？現在我們內部的考核中也有局部利益最大化的現象，而沒有考慮到端到端流程的全局觀。我們的利益最大化，就意味著客戶、合作夥伴的利益受到擠壓，他們為什麼要忍受。我們的高層幹部一定要克服自己的貪婪，管理好自己的欲望，特別是組織欲望，那樣就沒有什麼擺不平的內外矛盾。為什麼客戶這麼喜歡我們，是因為我們二十多年信奉“深淘灘，低作堰”的真理，這條真理指導我們處理客戶關係，改善商業生態環境，改善內部關係……--摘自：《思想權和文化權是企業最大管理權》，2014