按目標考核，向目標傾斜
按目標考核，向目標傾斜，鼓勵人們做啃骨頭的事情。社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標傾斜，這是我們管理中的錯誤。這樣向成功傾斜，人們就不會去做啃骨頭的事情。所以我們是用目標考核製。這個成果不成功了，由誰來負責任，我們領導負責任。你隻要努力去做了，照樣可以立功、升級。所以，我們不是對成功傾斜而是對目標傾斜。如果向成功傾斜，他會做一個過得去的產品來糊弄你，這個產品有什麼生產價值？生產以後，隻是禍國殃民，最後用戶還要譴責我們。當科研人員放下包袱後，成功的希望就又加大了。這是辯證關係。我們由於年輕，沒有經驗，我們有相當多的產品被槍斃掉了，就是研製完了之後不能投產。斃掉以後，科研人員照升官，照升工資，照拿獎金。因為這跟他沒有關係，這是領導決定的事情，決定幹是領導定的，決定不幹也是領導定的，科研人員付出了努力，得到的待遇就應該到這個水平，這就形成我們內部一個良好的動力機製。
--摘自：《抓住機遇，調整機製，迎接挑戰》，1997考核指標不要占太多內容，KPI項不能太多。考核為什麼要這麼多指標？績效考核也不要搭載這麼多指標，關鍵過程行為考核是用來選拔幹部的，人家事都做成了，過程為什麼要成為評獎金的指標呢？我們不要在一個東西上承載太多內容，讓人都變成小人了。我做了大的成績，還要考我這考我那，扣來扣去都沒有了，那我以後也不創造價值了，專注行為。考核指標不要占太多內容，KPI（關鍵績效指標）項不能太多。--摘自：任正非和廣州代表處座談紀要，2013“明確考核目標，簡化考核流程，尊重結果導向”，這是華為公司績效考核體係的建設標準。因此，雖然華為的績效考核文件有厚厚的一摞，但卻卓有成效。按目標考核，向目標傾斜，而非向成功傾斜，這是華為公司績效考核與評估的特點。按目標考核，說的是考核的針對性問題。在這個問題上，任正非指出，考核不要考太多，也不要考得太複雜。幹什麼，學什麼，就考核什麼。基層員工的考核，勞動成果放在第一位，勞動技能放在第二位。考太多太雜的內容，就分散了員工的精力，加重了員工的負擔。跟主業務無關的內容可以不用考核。“基層崗位考核標準的建立應遵循兩個原則：第一原則是以業績考核為主，按實際作業結果給予評價。第二原則是要明確規定每個人隻能選本崗位中所直接從事的專業項目來進行考核，就是以他所認定的最主要的專業參加考核，其他專業項目一概不予計分，一定要從管理機製上去約束他們不要一專多能。一專多能對博士、碩士，我們是提倡的，但對低學曆的基層員工我們鼓勵他們幹一行，愛一行，專一行而成為專家。”考得多，考得全，不代表人才培養就會全麵。談到這一問題時，任正非也對華為過去的考核誤區進行了反思：“考核的維度和要素不能太多，主題要突出。過去一搞三十多項，就成了循規蹈矩的人。我們不是要把員工管成乖孩子，我們是要讓員工為公司提供價值貢獻。我們主要的考核目標和要素，是從價值貢獻上考核，其他的考核幹啥呢？”按目標考核就要根據目標的成長周期來考核，不要動不動就考，更不能以考核為中心，公司的中心始終是努力奮鬥，員工的任務始終是創造價值。任正非說：“有些主管因為看不到員工在身邊，就讓員工填很多表格，比如說市場的工作日誌，這是可以理解的。而有些主管管的人不多，還叫這些人每天填工作日誌，就有些高成本了。我覺得，如果為了這填表格，就是走形式主義，是浪費人力。”考核的目的，是為了促進業務成功，為考核而考核不值得。因此要減少考核的環節，提高考核的精準度，把不必要花在考核上的時間節約出來，投入到工作中。
分層細考：避免“形左實右”的胡亂考核
基層員工要強調做實，中、高層幹部要強調“狼性”，這兩者間既要尋求對立統一的合適的度，又要做到截然分開。基層員工強調做實，強調做實的價值評價，使得做實的人有合適的待遇和地位。如果過分強調中、高層幹部層麵的“狼”性，會導致整體做實不夠，基層輕浮；而過分強調基層麵的價值體係，會導致公司沉澱，死氣沉沉。對大多數問題，我們要尋求對立統一的合適的度，但在這個問題上要截然分開。--摘自：任正非在製定華為公司管理製度會議上的講話，1997不要把幹部標準變成員工標準。不要把我們的幹部標準變成員工標準，我們隻選拔認同我們價值觀，並比別人有卓越貢獻的人做幹部。員工隻要遵守勞動紀律，我們就按他的貢獻付給他酬勞，貢獻小於成本的就勸退。--摘自：《改變對幹部的考核機製，以適應行業轉型的困難發展時期》，2006“分層細考”可以看作是按目標考核的進一步延伸，強調考核的“精準性”。“分層式精準考試”，為的是直觀揭露員工的核心工作狀況，抓住提升生產效能的“關鍵因素”。在過去很長的一段時間裏，華為公司一直在考核的領域摸索。任正非對於華為在過去考核中犯下的錯誤也是毫不避諱：“華為公司形左實右的情況很嚴重……基層員工踏踏實實做好本職工作，遵守道德規範就是最基本的要求。”因此，最新修訂的《華為公司績效管理暫行規定》中就明確指出要破除過去“形左實右”的胡亂考核方式：對不同層級的員工，以崗位職責為基礎，以客戶需求為牽引，關注不同的考核關注點。高層領導：關注長期綜合績效目標的達成和對公司長期利益的貢獻，重視團隊建設和幹部後備隊建設，不斷提升領導力素質，確保公司的可持續發展。中高層主管：兼顧中長期績效目標的達成和業務規劃的有效落實，關注團隊管理、幹部員工培養和業務運作，提高業務和幹部培養的成功率，使之帶領的團隊持續地產生更大的績效。中基層員工：關注本職崗位上短期績效目標的達成和過程行為的規範，強調實際任務的完成和績效不斷提升。華為公司在中高層主管的考核中還借鑒了業界的相關經驗，重新審視高層主管長期指標的合理性；並且製定分層考核指標，在高層、中層、基層之間形成短期和長期均衡的“擰麻花”的考核方案；牽引高層在關注當期經營目標的同時，更多地關注長期目標。通過年度考核和中長期考核相結合，上崗述職與離任“快照”相結合，主管評價與委員會評價相結合等改進措施，避免高層主管的短期行為。“分層精準考核”要與“考核基線”相匹配，否則容易給企業帶來“硬性全員擠壓”效應，造成人力資源的流失。所謂“硬性全員擠壓”指的是，大部分考核模式采用末位淘汰的選拔方式，但當所有員工都達到了合格標準時，硬性的“末位淘汰”就會造成人力資源的浪費，此時應為考核設立“標準基線”，不同的部門采用不同的基線，將員工的實際完成情況與基線進行對比，並且不設定人與人的相對比例。基線也可以不隻是一條線，如：銷售要有基線，利潤也要有基線，二者權重誰大誰小，不同時間權重有不同，不同區域也有不同，但不是隨意變化。在這個問題上，任正非還補充道：“我們實行ABC評價的目的之一是為了選拔領導，不能為了選拔領導，而進行全員擠壓。我們對基層員工的管理方法和對高端員工的管理方法一定要有區別，基層員工首先要各盡所能，按勞分配，多勞多得。”