改“授予製”為“獲取分享製”
獲取分享製的主旨就是--賺不到錢活該餓肚子。公司未來發展形式和管理思路。公司通過針尖式發展戰略，部分領域我們已進入無人區了，但我們不要低價，如果使用低價，西方公司就進不來，華為公司就是壟斷，我們就很危險，所以我們的價格賣的比較高，盈利能力就增加了。“針尖”這種方式使我們擺脫了很多利益集團的糾纏，我們不影響別人的利益範圍。這兩年人力資源貢獻很大，提出來一個“獲取分享製”，你賺到錢，交一點給我你才能分享，你賺不到錢活該餓肚子，獲取分享製一出現，這兩年利潤增長很快，大家的積極性和幹勁也調動起來了。--摘自：任正非在2014年中子公司董事賦能研討會上的講話
財務資源、人力資源、薪酬、獎金都要搞獲取分享製。無論是財務資源、人力資源、薪酬、獎金等，要逐漸從現在的授予製改為獲取分享製。--摘自：任正非與財經體係幹部座談紀要，2012一般來說，薪資製度可以分成四種：職務工資、年資工資、職能工資。職務工資依照職務的性質、地位與責任來核算工資；年資工資依照職工的實際年齡以及在公司的連續工齡來核算工資。這兩種工資類型都可以算是授予製的工資模型。華為公司采取的薪資製度可以歸為職能工資，即在上述兩種工資的基礎上進行綜合，將價值創造因素轉化為不同等級水平的崗位執行能力，依照崗位中不同員工的實際能力來核定工資水平。也就是說，能賺錢的，就能賺到很多錢，賺不到錢的就隻能餓肚子。這就是華為提倡的“獲取分享製”。2013年，華為公司在曆史的獎金分配方案基礎上，正式開始了獲取分享製的獎金優化思路，薪酬架構的設計參考了業界標準，使各種激勵要素回歸本質，形成了清晰的從價值創造到價值分配的物質激勵導向。華為公司還決定，在未來的激勵方案中，要著重加強物質激勵和非物質激勵的協同效應。任正非指出：“我們要建立一支強有力的，能英勇善戰，不畏艱難困苦，能創造成功的戰鬥隊列，而不是選拔一個英俊瀟灑、健壯優美、動作靈活、整齊劃一的團體操隊。我們的目的，不是為好看，而是為了攻山頭。我們的崗位責任、薪酬待遇，要服務於我們的業務發展。”華為實行“獲取分享製”的薪資製度，目的就是為了導向衝鋒。任正非希望借此來創造一種激勵機製--讓公司所有的優秀人員都想到子公司去奮鬥，而不是留在總公司坐享其成，最好還能把總公司的股票兌現了去買子公司的股票。具體的做法是：隻抓前麵那一小批人，後麵的不要花太多心思去管。跑在前麵的那批人，隻要對他們的激勵到位了，剩下的人就會前仆後繼去跟上，在這個動態的過程中，整批隊伍都得到了鍛煉，使得戰鬥力越來越強。這種差距是如何被拉大的？任正非分析道：“我們應讓一線作戰部隊的升職升薪速度，快於一線作戰平台；要使一線作戰平台的升職升薪速度，快過二線管理平台。我們率先推行一線作戰平台，統一獎金評定，繼而統一薪酬評價，從而使所有人為成功努力。沒有成功，任何人都不可能得到什麼。角色的不同，是為成功的貢獻不同，而不是遊離成功之外。”在整個過程中，任正非還強調要從大局和整體的角度來看待這一問題，即使個人再優秀，團隊成績平平，也不能予以讚許，目的在於不能強調敗軍中也有優秀分子的說法，否則就有人不全力以赴為成功努力。“獲取分享製”除了能激勵員工為自己的收入而奮鬥之外，還能有效節約公司的成本。實行獲取分享製，意味著公司的每塊業務、每個區域都形成了一套自我約束機製，項目費用包括成本，都拆分到了各個組織的手中。作戰部隊賺不到錢就沒飯吃，隻要堅持這個原則就可以了，至於是提高效能還是降低成本，這個都交給作戰部隊自己去考慮。
提高人均效益
人均效益提高的基礎還是有效增長，要在總效益提升的基礎上考核人均效益。我們這次組織整改還是強調市場機會第一，然後才是人均效益。如果片麵強調人均效益第一，那麼按照華為公司今年的效益，隻要不招人，人均效益就提高了，但我們的增長不夠。因此，人均效益提高的基礎還是有效增長，還是要以有效增長、以自我協調為中心的機製。我們的眼睛不能隻盯著人均效益，否則我們一定會失敗。沒有戰略思維是不行的，所以要盯到我們的增長上，盯到我們創造的總效益上，然後再考核人均效益……提高人的效益，我不太讚成降薪這個措施，因為這個措施是培養懶漢的。我讚成下一步我們的獎金激勵機製要更多向那些創造績效的員工傾斜……我支持減員，我支持把不好的員工辭掉，換進來一些優秀的員工。當然如果我們支撐不了公司的效益了，還是要降薪。我們今年的考核機製改變了，是五級考核製，D沒有年終獎，C的年終獎可能沒有或很少。我主張激勵優秀員工，這次獎金的改革就是從今年下半年開始，率先打破人崗匹配、以崗定薪的大鍋飯，在獎金上打破，要下決心改變獎金的發放方式。因此，下一步我們效益提升就是給火車頭加把油，讓火車頭拚命拉車，始終保持奮鬥熱情。--摘自：任正非2009年2月25日在後備幹部總隊例會上的講話
很多企業喜歡使用“人均效益”這個指標來評定員工的工作效能，華為公司也基本認同這個觀點，並且在很多方麵做出了實際努力，確保公司的人均效益能穩步攀升。其策略是：在相對較少增加人員的同時，更大地提高公司的效益。為了直觀理解，我們可以粗略地概括為“減員增效”。需要強調的是，“減員增效”這個詞要拆開來理解，“減員”隻是其中的一個方麵，而且不是核心方麵。減員是一個係統工程。具體來說，就是“要按從一線到機關的流程指向，逐步梳理從一線到公司機關崗位，精簡流程中不必要的環節和多餘組織，整合職能重疊的功能部門。逐步由具有一線成功實踐經驗的人員置換機關崗位中無一線經驗的任職者，以強化職能部門對一線的支撐和服務能力”。任正非還強調：“人均效益改善要同業務規模發展速度相均衡、相匹配。過低的人均效益要求必然帶來組織的過度膨脹和機構臃腫。人均效益的改善不搞一刀切，要根據公司整體、各業務單元、各支撐輔助部門業務發展與管理的實際情況，實事求是地確定其人均效益的提升要求，從而建立分類不同的效益提升目標，既促進與保障成長和拓展性業務的持續有效發展；也應提高已成熟或增長乏力業務的人均產出效益，大力改善及提升平台、機關和支撐機構的人均服務或人均支撐效率。”
除去富餘的支撐體係人員之外，戰鬥崗位上的哪些人該減？華為公司認為：員工隻要勝任崗位要求，貢獻大於成本，原則上就可以留用。不勝任現崗位要求，但勞動態度好的員工，如本人願意降職降薪到較低級別的崗位上工作，並在較低級別崗位上實現貢獻大於成本的，原則上可以繼續留用。對於無法做到貢獻大於成本的員工，要予以辭退。第二個關鍵點是“增效”。增效就是保持業務增長。相對於“人均效益”而言，華為公司更喜歡談“人的效益”，重視每個人對資本的貢獻價值，在這個價值下，每增加一個人，要增加一部分增值價值。華為公司未來的人力資源總量增加速度會持續降低，而將人員規劃和管理的重點集中到提高內部組織和人員效率、充分發揮這幾年錄用的大量員工作用上。要靠有效的管理而不是簡單一味地以人員規模的快速膨脹來支撐業務發展。抓“人的效益”，其實就是通過提升內部效能，在前進的過程中盤活現有的人力資源，讓每一個員工創造的效益得到提升。區別在於，單看“人均效益”，容易培養“吃大鍋飯”的氛圍，難以在漂亮的平均成績下麵，找到那些吃公家糧的人員。以作戰部門為例，不反對通過增人的方式促進部門改進，需要增人，你就增人，但前提是多掙點糧食。“減員增效”的理念應該在企業內部發酵，而不應該是一種“主管有壓力，員工無感知”的夾生狀態，更不能讓員工認為提升人均效益就是“更多加班”“變相裁員”，從而影響到員工的工作積極性。這一問題的解決需要管理層的介入。華為運作與交付體係幹部嚴捷就指出：“要使員工正確理解提升人均效益的工作，關鍵在幹部。幹部在人均效益提升工作中，如果機械一味地關注指標，就一定導致隻關注人頭數。簡單的加班、外包並不一定會降低成本，有時反而增加了綜合運作成本。因此，效益提升不是簡單的減少人頭數，而是看是否降低了綜合運作成本，人力成本隻是綜合運作成本的一個組成部分。關鍵要使各級主管的工作重點落在組織討論確定人均效益提升的改進措施上，聚焦業務改進。”當然，“人的效益”與“人均效益”不是非此即彼的概念，至今為止，華為幹部述職報告的所有指標仍舊都是人均效益指標，取用哪一個，隻是實事求是與抓矛盾主要方麵的問題而已。