艱苦奮鬥才能追上“特斯拉”
華為人的烏龜精神，被賦予了持續努力奮鬥的內涵。我們要持續不懈地努力奮鬥。烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來說明華為人奮鬥的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創造價值為基礎。美國矽穀那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，它仍然是我們學習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號那麼容易。口號連篇，就是管理的浪費。徐直軍說的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕犧牲，努力為發展而奮鬥。任何工作，我們都要從創造價值來考核評價。--摘自：任正非2013年12月30日在華為年度幹部工作會議上的講話
件的公司，並且成為了全球生產純電動車的標杆企業。就在這時，全球最大的高性能豪華轎車製造商--寶馬也加入到了純電動汽車的競逐之中。當汽車業新生代翹楚遇上了老一代豪門企業，誰能更勝一籌？針對“寶馬和特斯拉哪家強”這個問題，華為內部爭辯了好一段時間。多數人都認為特斯拉的“顛覆式創新”會超越寶馬，而任正非則表態“我支持寶馬不斷地改進自己、開放自己，寶馬也能學習特斯拉的。汽車有幾個要素：驅動、智能駕駛（如電子地圖、自動換檔、自動防撞、直至無人駕駛……）、機械磨損、安全舒適。後兩項寶馬居優勢，前兩項隻要寶馬不封閉保守，是可以追上來的……寶馬需要的是成功，而不是自主創新的狹隘自豪。”借寶馬而喻華為，任正非也是用心良苦，希望華為人在探討“寶馬”與“特斯拉”誰更強的時候，同時也能琢磨華為的將來。畢竟，在瞬息萬變、不斷湧現顛覆性創新的信息社會中，華為能否在新的時代中站穩腳跟，成為了所有華為人不可回避的問題。任正非給了一個參考答案：“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥。”華為當年沒錢，所以要艱苦奮鬥，為什麼現在有錢了，還要繼續並且長期堅持艱苦奮鬥？就這個問題，任正非補充道：“我和你們在一起交流，喝咖啡不用付錢，但若是我一個人坐在這裏喝咖啡，是需要自己付費的。因為客戶不可能出錢讓你去打高爾夫，那他不如自己去打。所以客戶出錢，就是讓你要艱苦點，好好幹。”任正非認為，在不同的時期，艱苦奮鬥的內容並不相同，但內在的奮鬥精神卻是一脈相承的。比如創業初期，華為的艱苦奮鬥精神就是秉承20世紀60年代“兩彈一星”精神，在沒有資源、沒有條件的情況下，研發人員全靠忘我工作、拚搏奉獻的毅力夜以繼日地鑽研技術方案，完成了開發、驗證、測試產品設備等工作，並且由此誕生了華為引以為傲的“墊子文化”；研發時期，任正非強調，踏踏實實地做好工作，為客戶提供優質服務，滿足客戶需求，做好本職工作，“我們在很多方麵有很大的進步，但我們在係統性和管理上還需要再提高，我們要不斷思考，能改進嗎，還能再改進嗎？這就是艱苦奮鬥。”任正非認為，當下華為的艱苦奮鬥就是打破目前的既有優勢，開放式追趕時代的潮流。“如果不故步自封，敢於打破自己既得的壇壇罐罐，敢於去擁抱新事物，華為不一定會落後。當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，後發式追趕，我們就有可能追上‘特斯拉’。”
創造寬鬆的奮鬥環境
要構築一個寬鬆的環境讓大家努力奮鬥。企業就是要培養一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神；三是群體奮鬥。企業要擴張，必須有這三要素。所以要構築一個寬鬆的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會點出現時，自然會有一批領袖站出來去爭奪市場先機。--摘自：向中國電信調研團的彙報以及在聯通總部與處以上幹部座談會上的發言，1998環境越是艱苦，越要鼓舞隊伍的信心，讓隊伍前進。高級將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，自己發出微光，帶著你的隊伍前進，就像希臘神話中的丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣。越是在困難的時候，我們的高層幹部就越是要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。--摘自：《認識駕馭客觀規律，發揮核心團隊的作用，不斷提高人均效益，共同努力度過困難》，2002任正非認為，員工也應在寬鬆的環境中完成自己的本職工作，具體來說，包括時間上的寬鬆和氛圍上的寬鬆兩個層麵。首先，要給員工的成長留下空間。員工努力奮鬥，做好本職工作，不僅是為企業創造效益，與此同時也是個人能力的一種提升。公司提倡末位淘汰的製度，目的是擠壓隊伍，激活組織，鼓勵先進，鞭策後進，逼著員工優秀，但這個成長的過程畢竟是痛苦的。即使要“天將降大任於斯人”，也要給基層員工足夠的成長時間，不能指望基層員工一下子就去做領導。其次，要給足員工精神上的鼓勵。任正非強調：“各級行政長官，在正向激勵下屬方麵，不僅僅告之人人都有前途，更要告訴他們實現這些前途如何從小事做起。人們往往以自己的價值觀及工作風格來要求、評價下屬。人都是有缺陷的，我們的幹部緊盯著下屬的缺點，誤解或不公正評價下屬，這樣會嚴重挫傷他們的工作熱情和積極性。”隻有營造好的奮鬥環境，員工才能快速成長。對於營造寬鬆的環境，從而引導員工奮鬥的行為，可以將其歸結為“以精神文明促進物質文明”。上述內容亦可以從華為公司的壓力管理曲線圖4-1中得以展現：
動力破壞區域潛力量區域發展區域舒適區域乏力區鬆散環境寬鬆的奮鬥環境高壓環境壓力
訓練一批敏銳、堅忍、團結的狼
要像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張市場，公司才能生存下去。我們把目標瞄準世界上最強的競爭對手，不斷靠攏並超越他，才能生存下去。因此，公司的研發、市場係統必須建立一個適應“狼”生存發展的組織和機製，吸引、培養大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型幹部，激勵他們像“狼”一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會，擴張市場。同時培養一批善統籌、會建立綜合管理平台的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢。狽在進攻時與狼是一體的。隻是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。但這種組織建設模式，不適合其他部門。--摘自：《建立一個適應企業生存發展的組織和機製》，1997我們要有韓國人一般的瘋狂精神，敢於爭搶。上市公司為了控製財務成本，可能在這次機會轉折的過程中，不如我們瘋狂。我們的員工，一定要像韓國人一樣瘋狂。我們公司有韓國人的樣板嘛。在座的誰是韓國人？餘承東就是韓國人，餘承東去爭搶，不知道要搶多少東西回來。我們有相對穩定的產品，我們的組織經過二十年的改造也逐步成熟，是能有序擴張的。我們要有韓國人的精神，要提拔像韓國人那樣的幹部。換幹部就是要換韓國人當一把手，增長就全上去了。--摘自：任正非2011年1月20日在EMT辦公例會上的講話《加大投入，搶占戰略機會點》講華為的奮鬥，“狼性”一定是繞不開的話題。本節就講兩個問題：什麼是“狼性”？怎樣增強“狼性”。“狼性”是華為市場部的優良傳統，華為靠狼性打下了今天的市場，收獲了客戶的認可。如今，華為公司內部也開始不斷就這一精神的繼承與發揚進行探索，並將這種行為稱為“回歸傳統”。長期的勝利與榮耀讓一部分華為人淡忘了“狼性”的味道，2014年4月10日的《華為人》報更是直言：“相比我們現在普遍感受戰鬥力下降，狼性不足，而運營商還拿華為做榜樣，心裏多少有點發虛。”部分華為人的狼性是如何喪失的？對此，2014年12月1日的《華為人》報中列舉出了四大現象：現象一：“不求有功，但求無過”。一切行動的出發點就是按流程辦事，不越雷池半步，工作不在乎出多少成績，隻要不違規就行。現象二：“等客上門”。我有時到辦事處出差，常常找不到一個網口收郵件，我們的前線滿滿一屋子人躲在戰壕裏。現象三：“唯物主義”。銷售額按客戶計劃定，丟單是不可控客觀因素，占有率提不上去是市場發展的必然，等等，就是不考慮自己努力過多少。現象四：“享樂主義”。直接的體現就是不學習，我經常會被問到類似“8850是不是要比8016檔次高的問題”，辛辛苦苦組織的培訓沒到散場人至少走掉一半。