獎金改革：拉大差距，劃清層級
加大獎金的差距，讓幹得好的人得更多獎金，從而留住優秀的人才。我們過去的薪酬製度是比較平衡的，那些聰明的人就跑了。那為什麼我們成功呢？我們這十五萬人都從一個孔流出去，這個水很厲害，就征服了客戶，給了我們很多機會，而我們現在的改革則是讓公司的優秀分子發揮作用，就是要拉開差距。水是自動從高處流到低處的，我們現在要把大家的能力發揮出來，我們就要把水從低處抽到高處去，再用水泵“啪啪啪”把水揚到高處去，發揮更大的作用。現在我們的考核機製就要開始改變，開始加大獎金的差距，尤其是在一線、在基層。工資體係還是太難改，盲目改就會出現很大的問題，所以我們先從獎金改起，大家已經明顯感到幹得好的人獎得多，優秀的人就覺得不用走了，那我們將來優秀分子就增多了。--摘自：任正非和廣州代表處座談紀要，2013
在獎金改革的問題上，任正非認為：獎金要打破橫向平衡。要向高績效者傾斜，從而激發員工幹勁、提升績效，發揮獎金的激勵和牽引作用。首先需要明確的是，獎金一定是要導向奮鬥的，並且要特別注重“鞏固基層員工的饑餓感、中層員工的危機感、高層幹部的使命感”的原則。如果這三感被破壞了，公司員工一旦走向暴富，最後結果就是大家懶惰，導致企業的滅亡。提到這個問題，任正非強調：“這兩年我就看到這個問題了，所以我就從獎金機製開始改，今年有5％的人拿不到獎金，一定要鎖住一個原點，否則基層幹部就亂來；同時強調拿到獎金多的人要是平均線的4～6倍，基層幹部就難做人了。我們對基層員工已經開放了加班申請，要求加班可以給你多安排點加班，多掙點錢。中層幹部的危機感，就是硬性淘汰10％。高層幹部要有使命感，高層幹部是選拔出來的，不是考核出來的，這裏麵要有一種機製。”拉大獎金的差距，意味著必然要提升獎金的額度。獎金是要從公司的利潤中拿出來的，增加的那一部分獎金從何而來？這裏麵牽涉到一個靈活製定預算計劃的問題。對於這個問題的操作，任正非給出了非常詳細的方案：“我上次已經提出來，將來剛性的工資薪酬比例保持在銷售收入的10％~12％，彈性的獎勵激勵機製占6％～8％。如果我們有這麼一個基線，在財務數據計算上要發生一個改變，我們每年就是看我們的計劃、預算和執行情況，比如說今年的計劃可能是300個億，但是我們認為可能做不到，我們提前按270億把薪酬獎勵指標給分了。到了年底，真做到300億了，我把30億臨時放到獎金裏麵，補發給你。明年我們的目標是350億元，但我們的預算做到320億這個計劃，所以就沒有‘麵多了加水，水多了加麵’這種人力資源政策，還是根據計劃和預算來，計劃和預算留一點餘地，不要都發了，然後說不行要收回來。晚一點發就放到獎金包裏去，獎金包就有彈性了。通過這張表格，每年對職級有升有降，這是剛性成本的管理，是一個科學的管理方法。獎金從這個表格拿出去，這樣就增加一個彈性。人力資源體係最主要是管崗位職責，獎金體係將來最主要是幹部體係分獎金包，這個包怎麼分，就不要去幹預太多了。”獎金的激勵機製一定要打破平衡：一是打破跨區域的平衡，二是打破區域內部的平衡，三是打破人與人之間的平衡。打破平衡才能構築差異，有了差異才能形成流動，激活組織。任正非指出：“如果看到哪裏獎金很平均，那這個幹部就該換了，做不到獎勤罰懶，結果就是好的全走光了，差的全擠在那兒。今年公司明確了有5％的人員獎金為零，哪個大部門定不出這5％的人，那個部門的獎金就不能啟動發放，當然這是指大部門而言，小部門不要這樣僵硬。”獎金改革的基礎還是要“以奮鬥者為本”這一恒定的主題，要按貢獻來評定工資和獎金，不能按技術好壞來評定。權重原則參照“質量第一，功能第二，技術第三”，按是否滿足客戶的需求來評價。如果客戶的評價標準是“質量很穩定，功能很好，技術還先進”，這就是好，就要給獎。要逐步製定相對完善的獎金策略來激活組織，因為獎金的作用就是對已經做出的貢獻進行肯定，過去貢獻大的就要多發獎。高層團隊的責任就是對獎金的導向進行把控，並授權下級團隊策劃多樣化的分配方案。獎金的發放規則是靈活多樣的，可以按業務需求和管理要求細分不同的層級，同時要大力發獎，及時發獎，以起到明顯的杠杆效應。最後，獎金的評定一定要科學化、嚴肅化，實行“獎金分”也是行之有效的方法。代表處可以每個周或每個月對所有成員打分，年度總分累計起來，作為獎金評定的依據。