——鐵二十局四處洛三項目部集約經營調查報告
1997年7月，由鐵二十局四處中標的洛陽至三門峽高速公路7標段，是一項降造26%中標的工程，當時預算表明將虧損854萬元。然而一年之後，他們完成了投資7000多萬元，不但一舉扭虧，而且還盈利200多萬元。
奇跡是怎麼創造的呢？這在於他們走出一條科學管理、集約經營之路，逐步形成了自己鮮明的特色。
隊伍管理——嚴
鐵二十局四處洛三項目部麵對頗為嚴酷的現實：一方麵是上場之初鬆散的隊伍，另一方麵洛三高速公路是由世界銀行貸款、國際公開招標、采用菲迪克條款施工的工程。
鐵二十局四處副處長、洛三項目部經理鄭國民誌在必勝。他與項目班子成員一起，製定出一條眼睛向內，苦練內功，精耕細作，向管理要效益的戰略方針。
於是，一項項帶有改革性的管理措施相繼出台，門類齊全，無所不包。全方位的管理“法規”，在深入宣傳教育的基礎上，迅速變成全員的自覺行動。
項目部承諾：實行全員效益工資製，決不拖欠職工的工資，嚴格獎懲、公平競爭。
全麵推行領導幹部承包責任製。鄭國民、楊曉峰、黃亮、周德榮、張長生、薛琪等項目領導定點包片。分別負責土方、小型結構物、大橋、梁板預製等單項施工，並根據施工裏程劃分東、西、中段、預製廠等若幹個小組，按工程進度、工程質量、現場管理、物資供應、施工安全五大項，一月一計劃，一月一總結和獎懲兌現。
幹部工人易崗易薪，論功行賞，全員積極性、創造性得以充分發揮。工人周德榮、馬光榮脫穎而出，分別走上項目部副經理、物資部長的領導崗位，享受正科職待遇。近兩年分來的大學生都上調一級工資，特別優秀的特殊對待，如測量主管祁秀業被連調四級，工程部莊小平被連調兩級，享受工程師待遇。
管理、製度的創新，使該項目部注入勃勃生機，幹部職工有了一個充分施展自己才華的舞台。
設備管理——新
工欲善其事，必先利其器。麵對投入大、工期長、上場設備老化，遠遠不能滿足施工需要的實際，項目部領導反複醞釀這樣一個至關重要的話題：添置新設備。
添置設備的方案有三個：一是從其他兄弟單位抽調；二是租用和分包土方；三是購買。抽調不現實，租用和分包不可取，其最大弊端是“肥水外流”，常常被人家牽著“鼻子”走；購買倒是一著好棋，可本來標價低，如再拿出上千萬元來買沒備，似乎也是行不通的。
一個大膽而又創新的設想在項目部決策層迅速形成——利用企業信譽資本“借雞下蛋”，融資購買設備。即與生產廠家約定，其購買設備款隨土方裝運任務的完成，按一定比例逐月扣除，分期償還。
於是，他們先後買進了日本小鬆挖掘機4台、紅岩16噸翻鬥車24台、推土機9台，振動碾6台、平地機1台等設備，總造價達1700多萬元。今年5月，隨著火燒陽溝、西賀家莊大橋50米T型梁板、薄壁空心高墩的製作、吊裝等，又購進橋梁設備400多萬元，使該項目設備固定資產總值達2200萬元。
他們仔細算過這樣一筆賬：以土方為例，裝運卸6.07元，作業層工料修理費2.69元，用於償還設備融資款每方3.38元，全管區土方量510萬方，僅此項即可償還設備款1700萬元。這樣全部工程幹下來，設備本金即可全部收回，既解決了土石方施工設備不足和購買設備一次性投入資金量大的矛盾，又武裝了作業隊，裝備了項目部，提高了項目滾動發展的整體綜合實力，同時還可以避免租用外部設備帶來的種種弊端。
以鄭國民為首的洛三項目部敢做第一個吃螃蟹的人，融資購置設備不失為一大創舉，為工程項目部發展壯大趟出了一條新路。