第四章
“種下梧桐樹，何愁鳳凰來？”到2000年為止，世界知名大企業和跨國公司，有200多家到天津投資，投資項目達300多個，其中世界500強企業中有63家到天津投資。
幾十億美元的外資注入了天津的老工業企業，全市700多家國有大中型企業，全部得到了嫁接改造。
天津電梯廠是我國第一部電梯的誕生地，但是到80年代初期，由於技術落後，在國內市場已沒有多少競爭力，更談不上走出國門。
天津奧的斯公司副總裁蔣鵬環說，與美國奧的斯公司合作15年來，企業的變化翻天覆地：天津奧的斯公司的產品技術從合資前的國際20世紀60年代水平，跨越到國際同類產品20世紀90年代先進水平，年生產能力由成立初期的600台，發展至現在的5000台，中方國有資產增長了131倍。
後來的天津奧的斯公司，猶如一座花園。邁進生產車間，似星級賓館的殿堂。一排排自動化的流水線一塵不染，沒有噪音，隻有閃爍的儀表在有條不紊地工作著。這可稱為天津經過嫁接改造後，國有企業的一個縮影。
汽車、機械、電子、化工等支柱產業，其設備基本得到了改造，天津工業的硬件大體接近或達到了國際水平。
時任天津市經委主任楊棟梁說：“國有企業與世界先進水平的差距，除了產品、裝備落後外，管理與機製落後更是關鍵因素。沒有完善的製度，科學的管理手段，再先進的技術，再多的資金也難以發揮大的作用。”
對此，體會最深的是天津三星顯示器公司副總經理賴傑。
賴傑說：“我們給美國戴爾公司配套，交貨時他們曆數了我們48處缺點，其中不僅有產品的問題，甚至對工人的指甲長短這樣細微的問題，也提出了意見。”
天津市利用外資嫁接改造老企業，不是簡單粗放式的引進，而是把別人的先進技術與科學的管理，拿過來“為我所用”。經營理念、機製等，都完全與國際接軌，從而創造出天津經濟中耀眼的一批新名牌，他們構成了天津工業的“新生代”：王朝、津美樂、夏利、中美史克、天津奧的斯……
天津奧的斯公司結合自身實際，創造了以“現場就是市場”為主要內涵的“五S”管理法；天津汽車不僅引進了合作方先進的技術，也把豐田的管理方法用在了生產之中，在嫁接改造中引進來的軟件和硬件，使天津國有企業具有了騰飛的雙翼。
國有中小企業伴隨“打造”一新的“巨艦”，共同駛向國際市場的大海
天津市在瞄準世界先進水平，組建龍頭企業的同時，讓眾多的國有中小型企業，伴隨著這些“打造”一新的“巨艦”前行，從而使國有企業整體，達到更高、更新的標準。這是天津國有企業改革當中，一條非常成功的經驗。
天津光電通信公司總經理張秉軍，當年大學畢業分到這家軍工企業，看著車間裏從國外引進的精良的設備，整整一年就是無事可幹，訂貨單從上年的99％降到了零。
落戶於天津的摩托羅拉、富士光機等跨國公司，給他們提供了廣闊的生存空間。按照這些大公司的標準和技術要求，企業進行了兩次重大技術改造，先後有15名中層幹部、50多名技術工人，受到摩托羅拉的培訓，企業成為這些國際大公司的配套產品基地，並進一步發展成為國家信息產業中的高新技術企業。
天津積極為中小企業與大型三資企業牽線搭橋，引導國有中小企業，為大型合資企業提供配套服務，既滿足了國外資本“本土化”的要求，又救活了一批中小企業，從而形成吸引一個跨國公司，帶動一批中小型企業和一個產品的喜人局麵。
天津以原國有大中型企業為母體，嫁接改造形成了三星電子等一批大型企業的同時，又使300多家國有中小型企業和400多個產品為它們配套，累計實現配套產值450億元，平均國產化率達到75％，平均本地化配套率達到80％。
配套不僅使不少國有中小企業迅速扭虧為盈，更重要的是，產品達到國際水平，躋身國際市場，競爭能力大大提高，管理水平也有了質的飛躍，使企業在產品質量、技術水平、管理手段上，都瞄準國際先進水平。
天津國有企業在嫁接改造中，與國際市場對接，跳出了低水平競爭的圈子，而且為鄉鎮、私營企業發展騰出空間，使天津的產業結構和經濟格局分布，更加趨向科學，合理。
依靠改製尋找企業出路
改革能使企業煥發勃勃生機，不同凡響的業績，能激發企業員工更上一層樓的雄心。
作為雲南省德宏州率先改革的試點企業，宏宇集團發揮了全州企業改革的窗口、排頭兵和試驗田的作用。
對於改革崛起，宏宇集團員工早就有著太多的期盼。當德宏邊貿蒸蒸日上、如火如荼之時，集團董事長段貴文，卻不得不麵對自己企業的“窘境”而扼腕歎息！
1996年，國家外經貿部批準成立的德宏國際經濟技術合作有限責任公司，是雲南省僅有的5家國際公司之一。但是，由於受國家宏觀調控政策的影響，德宏邊貿一度下滑，風光不再。
雖說頭上戴著“國企”的帽子，可公司卻麵臨著一種常人想都不敢想象的僵局：無任何資產，無一文資金，一切從零起步，4名員工，從總經理到員工4個月內沒有領過工資，出差完全靠個人墊資，就是從事經營活動，哪怕總經理也隻得靠騎自行車、租車、借車。
麵對這一窘境，具有開拓創新精神的公司領導班子，轉向思維，把公司單一的以一般貿易、邊境貿易為主的業務，轉為對外工程承包、勞務輸出、出國人員培訓及汽車銷售等多元化經營，以此作為企業走出困境的突破口。
於是，本著“一年求生存，兩年打基礎，3年成為全州外經貿骨幹企業”的目標，公司領導依靠德宏區位優勢，抓住公司管理人才優勢和位居國家級口岸的優勢，積極尋求國際間經濟技術合作的機遇。
奇跡終於出現了，僅短短一年時間，公司就完成進出口總額500萬美元。
在激動興奮之餘，是深深的思索：改製。在激烈的競爭中，隻有改製，企業才有出路。
就在全社會都對改革抱有懷懷疑態度的時候，公司領導果斷向州政府提出了把德宏國際公司，作為全州國企改革的試點率先改製的要求。
在州委、州政府的關心支持下，1998年初，德宏公司在政府沒有對國家正式職工、企業管理幹部做任何政策補償的情況下，順利完成了改製，建立了有限責任公司，成為全省外經貿係統中最早改製的企業之一。
從成立到成長為全省外經貿骨幹企業，富有遠見卓識和外貿經商頭腦的段貴文，就意識到了外經貿企業競爭的激烈性和殘酷性，意識到如果長期隻在國際經濟技術合作和進出口業務這個領域經營，企業發展空間單一的弊端就會暴露出來，經營就會受到限製。
要想進一步發展壯大，企業就必須調整經營結構，開展多元經營。
為此，在2002年，公司又提出了第二個“三年發展計劃”，即在3年內調整公司的經營結構，走內外貿易相結合、產業和流通相結合綜合發展的路子，把企業發展成為全方位、跨行業、寬領域、多功能、綜合型的集團公司。
從企業發展壯大的戰略考慮，國際公司成立後，除大力開展對外工程承包、對外貿易，發展成為德宏州的骨幹企業外，還積極調整經營結構，開展全方位多層次的跨行業經營。
2004年2月12日，國際公司與州政府簽訂了《承債式收購德宏州物資總公司協議書》，並在3月16日掛牌成立了德宏升盈物資有限公司，走出了一條跨越所有製形式，兼並重組的成功道路。
在收購重組物資公司的過程中，公司充分體現了以人為本的管理理念，率先在國企改革中做出了3個承諾，即職工的身份置換資金及時足額、分文不差的到位；保證願意留下來的職工一個不下崗；保證改製後員工的工資比改製前提高。
果然，這一年，公司提前實現了第二個“三年發展計劃”，並在此基礎上，建立了具有一定綜合實力的企業集團，即德宏宏宇實業集團。
可改革並非一帆風順。德宏升盈物資有限公司成立後，職工擔心民營企業兼並降低身價。
為打消職工的後顧之憂，集團領導通過個人談心、開會等形式，曉之以理，動之以情，幫助職工轉變思想觀念。
同時，動以真情，在改製後的第一個月，員工人均工資比改製前增加了250元。
這一成果，強烈地撞擊著員工的心靈，大家在對比反思中形成了共識：隻有改革，有出路。
從此，員工多了一份幹勁信心，公司的凝聚力大大增強，經營局麵得到改善。當年的經濟收益同比上漲達20%，實現贏利17萬元，取得了政府滿意、員工滿意、企業滿意的多重效果。
在重組兼並國有企業的過程中，國際公司充分看到老員工在國有企業多年的引導、培養下具備的許多優秀品質，如他們嫻熟的業務技能、敬業愛崗、忠誠企業、團隊合作的精神等。
如果把他們的優勢，看做是企業發展和骨幹力量，尊重、理解、關心他們，那他們不僅不是企業的包袱，而且還是企業經營的資源。
2004年，公司掛牌成立了“德宏民用爆破器材專營有限公司”，起用老職工為經理。針對原機製不活、業務不熟等情況，公司采取“走出去”的辦法，送員工到北京、昆明等地學習，並派出業務員到生產廠家培訓，員工業務水平大大提高。
領導的“苦心”，換來了國際公司員工的勃勃生機。大家一改往日懶散、自卑、委靡的精神狀態，“要有目標，但不能壓指標；要有比較，但不能盲目攀比；要有危機感，但不能浮躁”的“三有三不”，已成為員工的座右銘。
從當初改製時的舉步維艱，到後來出現產銷兩旺的大好局麵，在段貴文的帶領下，企業走過了一條奮鬥、創新、改革、發展的輝煌之路，成為德宏外經貿經濟領域一顆耀眼的希望之星。
改革產權製度增強活力
四川省第十一建築工程公司宜賓分公司，緊緊抓住宜賓市作為中小城市改革試點的機遇，順應改革發展的新形勢，在市政府和華西集團公司的支持下，按照建立現代企業製度的改革方向，把著力點擺在由國有獨資的分公司，轉變為多元股權結構的法人實體和市場競爭主體上，向產權製度改革邁出了可喜的一步。
四川省建十一公司宜賓分公司，擁有在冊職工1153人，固定資產原值1659萬元，對公司實行承包經營，按承包合同，每年上繳給公司各項費用，從1996年的354萬元增加到1997年的515萬元。
以前由於產權不清，政企不分，分公司的發展受到了嚴重的製約。企業與職工之間，沒有緊密的利益關係作為聯係紐帶，致使廣大職工的積極性，沒能充分地發揮出來。
在1997年下半年，分公司領導層與職代會，經過充分醞釀決定，將分公司改製為公司控股的、有內部職工參股的有限責任公司。
1998年3月，在宜賓市工商部門完成了有限責任公司的注冊登記手續，成立了四川華西集團宜賓建設有限公司。
經過兩年多的運作實踐，企業增強了活力，公司麵貌大為改觀。在1998年，公司完成建築業總產值，由前3年平均水平的108億元，增至134億元，增長23％，實現利稅增長39％。
同時，確保了國有資產的增值和收益，改製兩年後，華西集團宜賓建設有限公司，淨資產為1601萬元，增長96％。有限公司國有股本紅利收益406萬元。
在當時，有限公司國有法人股本為1420萬元，在原有基礎上增長40％。職工個人股本除獲得每股02元現金紅利收益外，每10股配送兩股的股權收益，在實行按勞分配的同時，初步實現了按資分配。