第三章
深化國企改革，必須解決深層次問題，著力進行製度創新，建立現代企業製度。
公司製股份製是建立現代企業製度的有益探索。
1997年，黨的十五大報告中明確提出：
建立現代企業製度是國有企業改革的方向。
報告同時指出：
股份製是現代企業的一種資本組織形式，有利於所有權和經營權的分離，有利於提高企業和資本的運作效率，資本主義可以用，社會主義也可以用。不能籠統地說股份製是公有還是私有，關鍵看控股權掌握在誰手中。
這個科學的結論，對我國新時期股份製的理論和實踐有著十分重要的指導意義，它指明了股份製實施的理論和實踐方向。
黨的十五大報告還提出，國有經濟要實行戰略性的轉移，有進有退，抓“大”放“小”，有所為和有所不為。
在黨的十五大之後，國有大中型央企開始出現穩定而良好的喜人局麵。
股份製是一種適合社會化大生產性質和多種所有製並存的企業組織形式。
在社會主義公有製為基礎的市場經濟條件下，股份製不僅可以將公有財產通過一種具體的企業組織形式體現出來，使公有財產的運營充滿活力。
而且，股份製還可以融各種經濟成分於一體，保證以公有製為主體，多種經濟成分共同發展，促進社會生產力水平的提高。
2004年，完成股份製改革的大型骨幹國有企業已過半數，占全國國有企業，包括國有控股企業，淨資產669%的2903家國有大型骨幹企業，已有1464家改製為多元股東的公司製企業，改製麵為504%。
大型國有企業在境內外上市，取得了重大進展。石油石化、冶金、發電、汽車、煤炭、電信、民航、海運等行業中的大型、特大型國有企業，先後實現境內外上市。
國有控股的上市公司，已經成為國有經濟的骨幹力量和國有資產的富集區。
特大型國有企業實現了主營業務的整體上市。國有企業整體上市，有利於避免同業競爭，減少關聯交易，有利於提高主營業務運作效率，有利於做強做大上市公司。
此時，中石油、中石化、中海油、寶鋼、武鋼、中國鋁業、東風汽車、神華、中國電信、中國網通、中國移動、中國聯通、中國航空、東方航空、南方航空等特大型的國有企業，基本上實現了主營業務資產的整體上市。
與此同時，公司法人治理結構進一步完善，上市公司運作不斷規範。
國有控股的股份製企業，依照《公司法》等法律法規，建立了公司法人治理結構，上市公司建立了獨立董事製度和信息披露製度，使大多數國有控股的上市公司基本規範運作。
股份製改革加快了國有大型企業的發展，提高了企業的市場競爭力。
企業兩權分離成效顯著
2001年，廣西玉林石油分公司，積極探索搞活鄉鎮小型加油站經營的有效途徑，在所屬25座小型加油站中，實行所有權與有限經營權相分離的經營機製改革試點，取得了很好的效果。
我國國企改革中的“兩權分離”理論，形成於20世紀80年代。“兩權分離”理論，作為國企改革的理論基礎，曾對推動我國經濟體製改革和國企改革，起過重要的曆史作用。
所謂“兩權分離”理論，即企業資產法律上的所有權與經濟上的所有權相分離的理論。這個理論長期以來，一直是作為我國國企改革的基本理論依據。
廣西玉林石油分公司進行試點一年多後，小站月均銷量由改革前的3932噸，上升到改革後的4989噸，增幅2688％，經營成本也有了較大幅度的降低。
玉林石油分公司當時有加油站91座，其中年銷量在800噸以下的小站有32座。這些小站普遍位置偏遠，規模小，自然環境差，不易管理，在傳統管理模式下存在著用工多、銷量低、費用高、效益差的狀況。
究其原因是，管得太多，統得太死，使這些小站缺乏活力。
2001年9月，玉林石油分公司在25座小型加油站中，實行“兩權分離”改革試點，明確規定加油站的所有權屬公司，將加油站的部分經營管理權包括用工權、二次分配權、費用支配權、促銷權、行政管理權等，下放給站長，並確立站長在加油站的經營者中心地位，對站長實行公開競聘。
公司對改革試點的加油站，核定噸油工資費用，規定費用節約歸加油站支配，超支自補；資源由公司統一配送、統一定價，站長沒有資源自采權和作價權；站長自定經營方式、策略，負責按時回收貨款，公司統一核算盈虧，統一繳納稅款。
公司與站長以合同或協議的形式，確定雙方的責任與義務，站長須交納一定的經營風險抵押金。
同時，根據加油站的銷售量和所處的地理位置，在“兩權分離”的改革中，采取3種形式：一是委托經營製，對象是位於省道的年銷量600噸800噸的鄉鎮加油站點；二是站長負責製，對象是位於中心鄉鎮且競爭較為激烈的小站；三是家庭責任製，對象是偏遠的租賃的噸油小站。
他們參照各改革試點加油站的曆史銷量、費用情況，合理測算量、費和定員，在實施中進行跟蹤監控，對個別不合理的指標及時調整。
實行“兩權分離”改革試點的站點，實現了增量增效。員工收入與量費掛鉤，調動了員工積極性，促使員工自覺延長工作時間，主動改善服務，加強與客戶溝通聯係，提高了加油站銷售能力。
北流六靖東站月均銷量，由改革前75噸上升到改革後的926噸，增幅235％。
興業北市站站長，把眼光盯到周邊農村市場，走出去開展促銷配送工作，配送油品月均增加40噸。潤滑油月銷量，由原來幾十公斤，迅速提高到幾百公斤。
改革試點的小站控製費用和降低費用的自覺性，也明顯增強。這些站在各個管理環節都精打細算，杜絕浪費，月均費用由改革前的1112萬元，降到改革後的956萬元，降幅14％。
興業小平山、北市兩座小站改革後，水電費均下降10％。在日常維修方麵，由於小額維修由加油站長自行組織負責，一方麵促使員工自覺愛護公物，自覺維護設備，減少了設備維修率，提高了設備使用壽命；另一方麵，減少公司維修人員往返農網的路費、人工費用開支。
隨著加油站經濟效益的提高，加油站員工的收入也相應的得到增加。
實行“兩權分離”，使企業和職工都獲得了良好的經濟效益。
打響國有企業改革攻堅戰
在中央改革政策的支持下，全國普遍掀起了國企改革的新高潮，打響了國企改革的攻堅戰。
2005年，吉林省委、省政府確定2005年為“國有工業企業改革攻堅年”。
為確保國企改革順利進行，吉林省委、省政府直接指揮，成立由省人大、省政協領導擔任組長的10個國企改革督查推進組，組成了141個推進組或工作組，直接參與國企改革，每戶改製企業都有一個工作組具體負責。采取多種方式，開始了國企改革會戰。
到2007年末，榆樹市市屬151戶國有企業，推進了產權製度改革，共有29萬人解除了勞動關係，退出國有和集體資本306億元，盤活存量資產47億元，化解金融債務13億元。
全市151戶市屬國有工業企業，實現了“雙退出”，榆樹市被省委省政府評為“全省國有工業企業改革攻堅工作先進單位”。
同時，榆樹市在引進戰略投資者參與到國企改革中，引進了增量，盤活了存量，使企業增添了生機和活力，也促進了全市民營經濟的發展。
榆樹市把招商引資，作為推進民營經濟發展的主要措施來抓，實施招商引資“一把手”工程，重點引進工業項目，做大做強工業“蛋糕”。