另一個因素是為了把成本中心轉化為收益中心。萊昂斯公司最初是一家夥食店，以低廉價格供應優良食品。1914年，它開設的許多“茶店”在倫敦很出名。然後，它進一步多角化，在同一市場中建設、飯館、旅館、食品工廠、洗衣店、汽車貨運業務。但是這些業務雖然都是盈利的，卻導致企業力量的分散。所以，多角化也應有最低限度。
由此可見，無論集中化是多麼的可取，都應以多角化來協調，以免企業過分專業化；無論多角化多麼可取，都應盡可能地考慮集中，否則企業會陷於分裂和混亂之中。所以，高層管理者的任務就是：使多角化有一個共同的核心。
多角化經營的方法
德魯克為企業管理者總結了幾種多角化經營的方法，企業管理者要熟練掌握，以有效突進企業的多角化經營。
（1）從基礎發展和企業收購
這兩種工具是互相補充的。采取從基礎發展方式時，人們可以在發展過程中獲得所需的能力、技術等，在發展過程中學習。而在采取企業收購方式時，則必須在收購後就擁有這種能力和技術。
（2）放棄不適當的項目
對企業來講，對於那些不適當且不成功的項目，應該盡快地予以擺脫；否則，它會成為吸取本企業各種資源的無底洞，並淪為企業的沉重包袱。
（3）建立合資企業
合資企業的重要性不僅是為了經濟上的方便而結合，而且是調節經濟力量和政治力量之間的緊張關係，並使之具備生產性的一種方式。
積極推行多角化經營
對於多角化經營，稻盛和夫始終持肯定的態度。這在他的企業經營過程中表現得非常明顯。
最初，京瓷公司一直是圍繞陶瓷的優良特性、新用途而開發新的產品。1975年，研發出可結晶綠寶石後，京瓷公司便走上了多角化經營之路。當時，日本的綠寶石原石匱乏，稻盛和夫決定以此打開寶石市場。雖然人工綠寶石最初被消費者和代理商所抵製，但稻盛和夫頻繁舉辦促銷會，並先後開發出變色寶石、紅寶石等再結晶寶石，從而推動稻盛的珠寶事業逐步走向正軌。
緊接著，稻盛和夫又成立了日本太陽能株式會社，生產太陽能電池。1979年，京瓷兼並了莎益博工業，正式進軍信息通信產業。再後來，稻盛和夫創辦了KDDI公司，並成為日本第二大通信企業。
對於多角化經營模式，稻盛和夫的父母是持反對態度的，他們覺得：“僅僅京瓷公司就已經讓稻盛和夫身心很疲憊了，業務拓展得更開闊，會使之難以應對。”
但稻盛和夫心意已決。他說：“既然有可以幫助別人的機會，為什麼不去做呢？”在稻盛和夫的價值觀中，隻要能夠為員工、企業和社會帶來好處，那麼這件事就是值得去做的。而這也是稻盛和夫推行多角化經營的主要出發點。
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後記
聞悉本書即將出版，不勝感慨。這本書從最初的調查研究到中途的設計與寫作，以及隨後的出版審閱等，都是一個艱難而且辛苦的過程，也是一個自我學習的過程。之所以是自我學習的過程，是因為在過去的一段時間裏，圍繞這本書的研究與寫作，我獲得了各種各樣的幫助，這些幫助包括心智上的點拔、具體寫作過程的指導和資料收集論證上的協助。
在這裏，要特別說明的是，這本書的創作融入了團隊的智慧，我們團隊中的大部分人都參與了這本書的撰寫或資料收集分析工作。這些人包括：洪少萍、孫科柳、李瑞文、秦術瓊、宋鬆紅、譚海燕、譚漢貴、王曉榮、楊兵、楊選成、袁雪萍、孫東風、孫麗、李國旗、石強、孫科江、陳智慧、安航濤、李豔、薑婷、潘長青等。
在此，對以上人員衷心地表示謝意！
作者
2012年12月?北京