此外，稻盛和夫還設立京都獎，捐出約200億日元的股票和現金作為稻盛和夫財團的基金，每年為在尖端技術、基礎科學、哲學與藝術三大領域做出卓越貢獻的人士頒發獎金，以此來回饋社會。
在當前的經濟環境下，很多企業都在追逐個體利益，企業中也充盈著自私自利的氛圍；而稻盛和夫恰恰相反，他倡導企業家們堅持利他精神，並將此作為自己的使命，矢誌於建立一種和諧的經營氛圍。這不僅有利於員工和社會，對企業經營和持續發展也大有裨益。
經濟蕭條下的對策
政府和企業在經濟蕭條期應有所作為
在經濟蕭條的階段，人們必須有所作為，這樣才能衝出危機重重的環境，保持旺盛的發展。為此，德魯克對政府和企業分別給出了建議。
對於政府方麵，他建議政府應給予企業稅賦方麵的優惠，以鼓勵企業管理者繼續加大投資。這一做法的目的是要保護自由企業。
對於企業，他呼籲企業管理者采用較為客觀的標準（比如，利潤、生產力、通貨膨脹等）來決定員工工資調整的幅度，從而最大限度地消弭存在於勞資雙方之間的矛盾。
同時，企業上下還要具備創新精神，獲得更強的企業競爭能力（如獲取資源的能力、掌握某種重要技術的能力、創造低成本的能力等），不斷地推出新產品和新服務，以滿足顧客需求，這是企業持久生命力的來源，也是企業順利度過經濟蕭條期的動力支持。
企業應對蕭條的五項對策
當蕭條風暴席卷而來時，管理者必須執掌好經營之舵，以免企業在蕭條中被迫解散。稻盛和夫根據以往的經營經驗，向管理者們提供了五項應對蕭條的對策。
（1）全員營銷
在經濟蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。員工平時有不同的崗位，並產生一些好的創意。這些創意在蕭條時期不可放置不用，可以放到客戶那裏，喚起他們的潛在需求。
（2）全力開發新產品
稻盛和夫認為，對於平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，或是沒空充分聽取客戶意見的產品，此時可以積極進行開發。
（3）徹底削減成本
在經濟蕭條時期的市場競爭會愈加激烈，所以，稻盛和夫建議企業：不僅在製造設備等方麵，而且在組織的統合、廢除等軟件方麵也要動手術，徹底地合理化，強力削減成本。
（4）保持高生產率
訂單短時間內驟減，如果仍由原有人數來做，就無法維持過去的高生產效率，而作業效率一旦下降便不易恢複。基於此，稻盛和夫決定：既然訂單降至1/3，那麼製造現場的人員也減至1/3，其餘人員則可安排去從事工廠環境美化工作。
（5）構建良好的人際關係
在困難的局麵之下，是否建立起同甘共苦的人際關係顯得尤為重要。
發生第一次石油危機時，京瓷公司業績受到嚴重衝擊。於是，稻盛和夫宣布所有管理人員全部降薪，並向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。隨著景氣恢複，企業業績上升，稻盛和夫不僅將定期獎金大幅提高，而且再支付臨時獎金。在這之上，1976年稻盛和夫再將1975年凍結的部分加算進去，支付了2年的22%加薪，以此來報答員工和工會對自己的信任。
借助這五條對策，京瓷公司在一片經濟蕭條中支撐下來。企業管理者亦可以此為鑒，在經濟蕭條期從容應對。
做好企業兼並
企業兼並的五條原則
德魯克認為，當企業規模不當時，企業必須認真地考慮合並和收購的問題。但是，兼並行為本身必須對企業有意義，否則即便隻作為一種財務活動而無法成功，甚至會導致業務和財務上的雙重失敗。為此，他提出了五條簡單的兼並原則。
（1）兼並方公司要徹底考慮自己能夠為所要購買的企業做出什麼貢獻，如管理、技術或者銷售能力，這樣才能夠確保兼並成功。
（2）兩個公司必須在市場和技術方麵具有共同性，有共同的語言，從而將二者結合為一體。
（3）兼並方公司的人員要尊重被兼並方公司的產品、市場及消費者，否則兼並就不會起作用。
（4）在一年內，兼並方公司必須能夠向被兼並方公司提供最高層管理人員。
（5）在兼並的第一年內，讓兩個公司的大批管理者得到跨越界限的重大晉升，使之相信“兼並為他們提供了個人機會”。
贏得人心是成功兼並的關鍵
究竟是利用手中權力使對方屈服並進行管理，還是利用自身傑出的品德和個性來進行管理，根據這兩者選擇的不同，在完成企業兼並後的經營效果也會截然不同。稻盛和夫認為，如果收購方和被收購方雙方都能夠感到兼並是愉快的，那麼這樣的兼並一定能夠獲得成功。
在京瓷公司與AVX公司兼並時，AVX公司曾兩次要求提高價格，當時負責談判的律師和京瓷的主管都持否定態度。但是，稻盛和夫認為，隻要己方能夠在雙方合並之後繼續維持運營，便可以盡量讓對方感到滿意。所以，京瓷公司對AVX公司所提出的要求全部照單接納。最終，雙方完成了股份的交換。而通過這筆交易，有效增進了AVX公司管理層和股東對於京瓷的信賴感，使得他們對這起合並案表示了大力的支持。
這種信賴和支持直接體現到了員工對待京瓷收購的態度上。最初，AVX公司內部一派“無法忍受讓日本人來對我們指手畫腳”的氣氛。可是等到兼並案完成、稻盛和夫訪問AVX公司時，AVX的員工們為其舉辦了熱烈的歡迎儀式。
這種轉變主要是因為AVX管理層把兼並交涉過程向員工進行了公布，並告訴他們：“京瓷擁有傑出的理念，是一家有情有義的公司。”AVX管理層的這種感受，不知不覺在員工中也得到了傳播。而以這種雙方的友好關係為平台，AVX公司與京瓷合並六年後，又在紐約證券交易所成功實現了重新上市的輝煌。
可見，在進行企業兼並時，新的經營者是否能夠贏得人心是關鍵之所在。而作為兼並之後的新企業，經營者不應利用手中的權力、財力、技術實力，而應依靠經營者自身的高尚德行來進行管理，從而贏得對方企業的主動配合。這一點恰恰是讓企業兼並真正獲得成功的秘決。
多角化經營模式
多角化經營的考慮因素
德魯克分析稱，在多個領域中“多角化經營”有著內在的和外在的因素。而企業管理者必須了解這些因素，以便能有效控製它們。
一個因素是為了保持企業靈活性，緩解內部的壓力。在1950～1965年期間，大眾汽車公司因“甲蟲”車而獲得顯著的成功。雖然大眾汽車公司知道福特汽車公司早年的T型車和“通用車”最終失敗，但它仍然保持“甲蟲”車不變，直到20世紀60年代末期“甲蟲”車的銷售顯露出明顯的衰老症狀為止。此後，雖然該公司投入了大量資金來發展多種新車型，但迄今為止，沒有一種在市場上取得較大反響。