關注世界經濟
對世界經濟要予以優先考慮
德魯克指出，世界經濟形勢在企業經營過程中發揮著支配作用。他以聯邦德國、日本、英國和美國為例進行了闡述。
聯邦德國和日本從未接受宏觀經濟理論，雖說它們的大學裏也會教授這一原理，但它們的決策者——包括政界和商界的決策者都拒絕了它。和美英相反，這兩個國家一直根據世界經濟的發展規劃其經濟政策，並且係統地預測世界經濟的發展趨勢，將其變化當做可供利用的機會。最重要的是，兩國都把自己在世界經濟中的競爭地位作為製訂政策的先決條件，而往往把國內問題放到次要位置考慮。
德魯克認為，在過去的30年裏，聯邦德國和日本在社會經濟方麵比英國和美國做得更出色。而這是因為：聯邦德國和日本總是對世界經濟形勢予以重視和優先考慮，並以此為依據去規劃本國經濟政策，而企業管理者則據之規劃本企業的經營策略。
世界經濟變化與人心所向
凱恩斯學派認為，在大中型國家裏，國家經濟不受世界經濟的影響。一個與世界經濟隔絕的國家，它的經濟完全可以通過控製政府支出來左右一切。但是，德魯克給出了截然不同的觀點。在他看來，關鍵其實不在這裏，而在人的內心深處——“無形的東西往往決定有形的東西”。
德魯克在描述1929年經濟大蕭條時期的狀況時說：“當年，雖然人們麵臨經濟上的重創，失業的痛楚，日子的煎熬，但美國人所展現出來的那種同情心、關懷、友愛和互助的精神，讓世人大為讚賞。”換言之，企業管理者如何去把握人心所向，這才是企業坦然麵對世界經濟變化、化解經濟危機的關鍵所在。
經濟發展與倫理道德
在思考世界經濟問題時，稻盛和夫會不時地對比日本在二戰後的經濟複蘇和80年代後期的“泡沫經濟”，並分析美國次貸危機發生的根源。他認為，日本和美國經濟危機的根本原因是：人們一味追求經濟上的富裕，為了滿足自己的物質欲望，不擇手段地追求利益最大化，這也是失控的資本主義本身的問題。
然而，初始的資本主義並不僅僅將人類的欲望作為動力。在這一點上，稻盛和夫非常讚同江戶時代思想家石田梅岩的思想：“在商業活動中追求利潤並不是罪惡，但行商必須正直，決不可欺詐，決不能有卑劣的行為”，強調行商中倫理道德的重要性。
也就是說，企業應該追求社會正義，企業人應具有高尚的倫理觀，必須重新認識支撐資本主義發展的倫理道德這一層麵的重要性，確立從任何人看來都普遍正確的經營哲學，並以此嚴格自律，這樣企業經濟與世界經濟才會得到飛速發展。
經濟問題分析
建立世界經濟模型的必要性
昔日，當華爾街的股票重跌時，全美經濟衰退，各大公司紛紛裁員，歐洲國家人民的購買力受創，亞洲國家也受到牽連……問題進一步惡化，引起了多米諾骨牌效應。德魯克一針見血地指出：華爾街創造的虛擬經濟是全球經濟動蕩的原因所在。
德魯克進一步解釋道，世界資金的力量是確實存在的。全球每天的資金交易額相當於全球一整年的貿易及投資金額，而這種虛擬資金雖然沒有任何經濟功能，但是卻具有絕對的流動性；而且由於這種資金不參與任何實體經濟活動，自然不會遵循任何經濟邏輯或理性。而一旦遇到謠言或意外事件，便會給單位個體帶來很大的衝擊，並造成社會性的經濟恐慌。
鑒於虛擬經濟的不穩定性，德魯克建議人們建立起一套世界經濟的模型——這套模型把經濟視為一個具有自身的環境和結構的生態體係。這個經濟生態體係包括了由個人及企業組成的個體經濟、由各國政府組成的總體經濟，以及世界經濟等諸多要素。當人們能夠綜合平衡所有經濟模式時，整體經濟環境才能夠相對穩定，而個體經營才能得以穩定發展。
欲望是危機之源
在談及近年發展速度極快的金融業，稻盛和夫表示出否定的態度。
他分析稱，人們生活在實物經濟中，特別是日本——以製造業支撐經濟。為了生產產品，人們必須要付出辛勤的勞動——購買原材料，募集人才，從早到晚認真工作。然而金融界不要資源，也不要設備，隻要使用電腦，便可以製造出五花八門的所謂“金融衍生產品”，就可以最快的速度獲取巨額利潤，堪比能夠點石成金的“萬寶錘”。
這種“輕輕鬆鬆賺錢”傾向，已然促成了一些國家最尖端、最時髦的技術。即便是一些做實業的企業經營者看到這種情況，也會覺得隻做製造業已經毫無意趣可言，應該介入金融。
但是，稻盛和夫直接揭了“輕輕鬆鬆賺大錢”的底牌——正是人們不勞而獲、少勞多獲的欲望最終催生了金融產品。人們總是告訴自己：金融產品是經過專家反複測算的，是“肯定安全”的產品；但是一旦它們破滅，所有人都將驚惶失措。實際上，這也是導致金融危機的根源。
稻盛和夫所作出的這一深刻分析，一方麵是針對金融危機這一特殊現象；另一方麵，也反映出了稻盛和夫本人的企業經營理念：腳踏實地、關注經營心性的培養等。
新經濟環境下的企業家使命
堅持組織的使命
德魯克說：“管理就是界定組織的使命，並組織各種資源去實現這個使命。”而企業家的使命就是為組織界定使命。
在新經濟環境下，越來越多的企業家開始關注整個行業當前的狀況、組織外部環境的變化、競爭態勢的變化、融資環境的變化等因素。為了幫助企業謀求更快的發展，企業家甚至會不惜改變組織使命。對此，德魯克作出特別提醒：企業經營者不要輕易放棄自己的使命。如果你眼前突然冒出了一些可能會與組織使命相悖的機遇，一定要學會放棄。
一家博物館的管理層在討論一筆捐贈，對方捐贈的是一大筆現金和一批非常有名的藝術品，但條件卻與博物館一直堅持的運營原則相違背。幾位管理者建議道：“接受吧。我們可以用這筆錢修整一下博物館的路麵。”所有管理層為此爭論不休。好在最終他們還是達成了共識：如果為了這筆捐贈而違反博物館的原則，那對博物館將是一項重大損失。於是，委員會拒絕了幾座十分精美的雕塑，堅持把博物館的核心價值觀放在第一位。
這種精神值得企業家們為之借鑒。在新經濟環境下，企業家們仍應堅持最初的使命——把最核心的問題，即“我們的使命是什麼？”始終放在第一位，然後再逐步分析所麵對的機遇和挑戰，並認真定義期望達到的結果。
以利他之心推進企業發展
稻盛和夫認為，企業家的使命便是保護員工及其家屬，積極回饋社會。
稻盛和夫曾將“保護好員工及其家屬”作為京瓷公司的努力目標，而他在很多場合也公開發表過這樣的言論：“我們經營的是中小企業，許多人都認為我們的事業沒有什麼了不起。但是，不管是5人也好，10人也好，我們都有員工，員工又都有家屬，員工及其家屬的生活都是我們的責任。”
事實上，日本產業界的中小企業數量占了99%，而在中小企業就業的員工人數甚至占到日本實業界人數的70%。所以，如果企業能夠保證這些員工及其家屬不致流落街頭，那麼日本社會也將保持基本穩定的狀態，同時也可以從根本上支撐起日本產業界的發展。