麵向未來的發展
預見性很重要
德魯克一直強調企業發展要麵向未來，在這方麵他對老托馬斯·沃森大加讚賞，認為他是個非常具有預見性的人，並稱其重要性“遠遠超過了一位創辦了公司的成功企業家”。德魯克總結了老托馬斯·沃森的以下功績，這些功績無不展現了沃森本人的遠見卓識。
老托馬斯·沃森預言了後工業社會的形態，在很大程度上他還是這種社會形態的締造者。此外，他還最先預見到：數據信息處理將得到廣泛應用。在大蕭條中期，雖然沃森自己已經幾近破產，卻仍然關注對研究工作進行自主，後來這項研究奠定了計算機的理論基礎，並促使IBM創造出第一台非常先進的計算機模型。
麵向未來的持續學習
除了讚賞沃森的預見能力外，德魯克還對沃森發明的一種製度（後被稱為“持續學習製度”）大為稱道。
20世紀20年代初，他從推銷人員入手，把他們反複召回總部進行培訓，讓他們能夠“把已經幹得不錯的工作做得更好”。沃森的推銷人員甚至習慣了隨時學習新事物，即便是對電腦和大公司管理毫無經驗的中年打卡機推銷員，也可以立刻成為一個大型高科技公司的有效管理者。
不久後，沃森又把持續學習推廣到工廠裏的藍領工人中，並在20世紀40年代聘用了一位來自舊金山的大學校長擔任公司的教育主任。這種製度的推行使得IBM在20世紀五六十年代獲得了持續、高速的發展，並且從未發生過太大的內部動蕩，也沒有過高的員工流失或令人頭痛的勞資糾紛。
德魯克評價沃森：“他在20世紀30年代就創造了後工業社會的社會組織及工作團體”。而他的所有決策行為或政策推行皆是麵向未來的發展而進行的。
相信自己，設立“超過自己能力之上的指標”
稻盛和夫認為，人的能力具備無限伸展的可能性，人們要“麵向未來，描繪自己人生的理想。”
他主張人們設定自己目前尚不能勝任的目標——“我要在未來的某個時點實現這個目標”。然後，想方設法提高自己的能力，以使在“未來這個時間點”實現既定的目標。
對此，他解釋道：如果你隻用自己現在的能力，來判斷決定“能做”還是“不能做”，那麼你就不可能挑戰新事業，或者實現更高的目標。“現在做不到的事”，今後無論如何也要達成——如果缺乏這種強烈的願望，就無法開拓新領域，無法達成高目標。所以，任何時候絕對不要說“自己不行”這種話。麵對難題，你首先要做的就是相信自己，然後對“如何提高解決問題的能力”進行深入的思考。
把握發展機遇
從社會需求中尋求企業機遇
德魯克認為，企業的發展機遇應從社會需求中發掘。而很多企業管理者認為，企業發展若滿足社會需求，則難以保證企業利益。對此，德魯克以羅森沃德和威廉·諾裏斯為例，闡述了企業持續發展為何要將社會需求與機遇相結合。
羅森沃德創立了西爾斯—羅巴克公司，該公司的業務與其主要顧客（農民）密切有關。當時，羅森沃德為服務顧客而特別創立了一些農業服務結構，雖然它們是慈善性質的，但同時也發揮著西爾斯—羅巴克公司的廣告和公共關係部的作用，最重要的是，它們還為該公司還開發了很多客戶。這也部分地解釋了西爾斯—羅巴克公司如何在短短10年內成了全美第一家真正的全國性零售商。
威廉·諾裏斯於1957年創立了控製數據公司，並擔任董事長一職。在職期間，他把解決社會問題和滿足社會需求的途徑，看作企業創造利潤的機遇。他說：“我們完全可以在解決社會問題的同時，創造出一家能夠自我維持和盈利的企業。”通常情況下，他會根據社會需求（而不是市場需求）來選擇自己的項目。例如，在市內的少數族裔社區提供技能培訓和就業，對犯人進行改造和培訓，教育在學習上有困難的人。
可見，當企業能夠將企業發展與社會需求相結合時，它完全可以為持續發展提供更強的助力；而企業管理者也應積極嚐試將社會發展與社會需求相結合。
關注變化和趨勢
任何一位管理者都必須認識到“關注外部變化”的重要性，有目的、有組織地尋找變化，並結合這種變化來預測未來的發展趨勢。這樣，才能促使管理者為身處變化之中的企業找到準確的行為方向，為企業的成功提供機會。否則，企業很可能招致滿盤皆輸。2000年3月17日美國銥星公司宣布破產就是一個典型的例子。
美國銥星公司成立於1991年，該企業耗資幾十億美元建立了由幾十顆衛星組成的全球通訊網絡，並於1998年11月正式投入商業使用。20世紀80年代決策銥星計劃時，移動電話還是奢侈品，管理者沒有預見到GSM網將在20世紀90年代迅猛發展。等到銥星公司投入經營時，移動電話已經大眾化了，銥星的目標市場很大一部分被地麵網奪走了。銥星所采用的星際交換技術Ⅱ也不能像預想的那樣使信號在衛星之間自由切換，加上衛星電話費用較高、個頭大、室內不能通話等原因，該公司最終陷入了絕境。
銥星公司的失敗與管理者忽視市場變化、未能準確判斷未來變化趨勢密切相關。故而，德魯克向管理者特別強調：“你必須為未來的大變化做準備，而且現在就必須動手。”身為管理者，要時刻關注這些可能引起企業變革的“變化”，力求透過變化的表象，研究其未來的趨勢走向，並將這種趨勢融入決策的考慮中。
在競爭激勵的社會裏，要不斷努力
有人曾問稻盛和夫：“當佛教占據一個國家的主導思想之後，這個國家銳意進取的意識會有所衰退，在貴企業中有沒有這種情況？”稻盛和夫回答說：“在競爭比較激烈的社會裏，最關鍵的是精進，人們要拚命去努力。”這種思想影響著他，同時也激勵著他不斷努力，與員工們一起創造了京瓷集團、KDDI。
1955年，稻盛和夫進入鬆風企業，並開始研究無機化學。經過調查研究以後，稻盛和夫得到了一個結論，陶瓷工業要發展決不能把目光隻放在強電上，而需要開發弱電用的精密陶瓷。但當時的鬆風企業運營不善，稻盛和夫在數次向公司提出建議，但仍然無法得到公司方麵的支持。憤怒的稻盛和夫遂於1959年辭職，並籌集了300萬日元創建了一家工業陶瓷製造公司“京都陶瓷”。
而進入工業陶瓷領域後，稻盛和夫自然會與通訊和電子產業打交道。於是，在發展工業陶瓷的過程中，他開始嚐試將業務逐漸拓展到電子零部件加工和通訊設備製造上。到20世紀80年代，京瓷公司已經成為日本京都地區的中堅企業。
1984年，當日本政府宣布開放通訊領域時，稻盛和夫立即抓住了這一機遇——創立了一家通訊公司DDI。後來這一家公司經過兼並之後，成為如今的日本KDDI公司——日本第二大通訊公司。
從稻盛和夫的發展經曆中可以看出，他一直非常善於發掘市場機遇，而在每一次機遇來臨時，他都能積極地把握住，從而為企業確立更準確的發展方向。對於企業發展而言，這是非常重要的。
企業學習的方向
向日本人還是向德國人學習
德魯克在其著作《管理前言》中對日本貿易特征進行了分析，表達了對日本企業貿易形式的否定態度。他說，雖然日本企業堅稱自己的產品更富吸引力，在設計、質量、價格或服務方麵比美國企業做得更好，而其商品也已占據了美國相當大部分的市場，但是日本企業的貿易結果是在製造敵對性貿易，是損人利己的，最終必然弄巧成拙。