而分析聯邦德國的發展時，德魯克則表達出了更多的積極評價，並對聯邦德國取得輝煌成就的原因作出了多方麵的分析，並引導人們去學習。德魯克認為，德國企業成功的真正秘密，並不在於文化或政府因素，而是企業政策——把維持公司在世界市場上的競爭地位視為首要任務和高於一切的目標。
雖然大多數德國企業的最大客戶仍然是在國內市場，但在製定決策時，聯邦德國的管理層，即便是很小的公司的管理層也會首先提問：這麼做會加強還是削弱我們的世界市場競爭力？這麼做符合國際市場發展的方向嗎？而基於這種視角的思考，使聯邦德國的企業在考慮發展決策時更契合市場大環境，更具有生命力。
將中國哲學引入企業經營中
在總結京瓷如何取得成功時，稻盛和夫將其歸為京瓷的經營哲學，比如敬天愛人、付出不亞於任何人的努力、積善之家有餘慶等。這些哲學不僅僅停留在紙麵上，包括稻盛和夫在內的所有員工都真摯地、一絲不苟地實踐著這些哲學。
而論及這些哲學的起源時，他謙虛地說道：“這些道理追根溯源，是自古以來從中國受到的教誨，是我們在與中國長期友好往來中學到的。我將這些哲學引入企業經營中，用以昭示我們應該走的正道，這是我們必須重視的道理——依照‘思維方式’行事，就能獲得成功。反之，就不能成功，更談不上取得長期持久的成功了。”
但稻盛和夫隨即反思道：“現在，這些重要的道理已經開始被人們所淡忘了。”在日本，很多企業經營者隻獲得小小的成功，就開始得意忘形，其結果就是喪失了好不容易得來的成功。而這樣的經營弊病不僅在日本，在很多富裕的發達國家也存在。
所以，企業到底應該向誰學習？答案是向所有先進的、有道理的思想學習，將其以為己用，將自身具備的能力100%地發揮出來。這樣做，不僅能夠取得事業的成功，還有助於將成功長期保持下去，進而為整個社會經濟的發展作出更大的貢獻。
做好事業傳承
吸收家族外的一流人才
家族企業超過了一定的規模以後，要使自己永久維持下去，最好如何仔細考慮：是否有必要吸收並保持第一流的不屬於家族成員的人才，需要做些什麼才能使之於“統治家族”一起生活和工作等問題。德魯克認為，這是事業傳承的基本規則，而杜邦公司和西門子公司於多年前便已製定了這些規則。
在杜邦公司和西門子公司中，隻有那些自身有資格擔任高層管理職務的家族成員，才能得以留在企業中。如果家族成員不能以自己的品德和成就贏得人們的尊敬，那麼他就不應該留在企業中工作。
而對於不屬於創業家族的專業人員，則要給予報酬和激勵，使他們感到是“自己人”。所以，皮埃爾·杜邦於1920年重建杜邦公司時，不顧其家族中其他成員的激烈反對，在美國企業界中首創了優先認購股票製度。他認為，如果沒有這樣一種製度，第一流的非創業家族成員的人就會感到受了歧視。事實證明他的這種看法是正確的——其重要性不在於金錢，而在於地位。
所以，要經營好一個成功的家族企業，那麼經營者必須早作籌劃，在企業剛剛取得成功時就著手改變企業的家族性質。從理論上講，一個家族企業應在兩代之內，並在發展到中等規模時，讓創業家族成為這個企業的受益人，而不是管理者。
培養子承父業的正確思想
企業應該是永續生存的。因此，繼承者用何種心情來繼承企業是十分重要的，“因為是祖父或父親創的企業，所以僅僅要繼承”、“當總經理比較輕鬆”這樣的想法都是不適宜的。事業傳承者應讓繼承者領悟到：繼承當前的事業是一個非常嚴肅的任務。
為此，傳承者要向後繼者灌輸“守護員工、守護雇用製度是你的義務”的理念，告訴他：“在這個連獨立養活自己都有困難的世界裏，養活所有員工及其家屬更非容易之事。如果你僅僅是一名普通員工，那麼你隻要能領到和能力相當的薪水，便可以平穩度日。但如果你繼承了家業，你必須承受住非一般的勞苦工作，因為這是你曾祖父、祖父和我留下的家業，你要讓它繼續傳承下去，這是你的命運。”
同時，應該告誡繼承者：“對員工而言，你的能力仍是未知數，因此一定要保持謙卑和真誠的態度”。然後，由繼承者向資曆較老的管理者表示：“我的工作就是繼父親之後，繼續守護家族企業，如果各位願意為公司而努力，我一定堅守聘雇的關係，並且盡可能給各位更高的酬勞，我自己也會走在前麵，率先努力做模範，因此讓我走在前頭擔任最困難的工作。”
總之，在事業傳承時，無論是傳承者還是繼承者都要快速端正傳承的理念，並確保繼承者有能力去推進事業的持續發展。
新事業開發
如何跨入新事業
許多公司都是在意外情況下跨入新事業，而不是有計劃地朝著既定方向發展。德魯克認為，新事業的開發不應該是意外的產物。而這就需要企業管理者深入思考這個問題：“我們的事業是什麼？我們的事業應該是什麼？”
一家成功的美國中西部保險公司分析了顧客需求之後，得出的結論是：傳統首先無法滿足顧客的主要需求——保障現金購買力。換句話說，保險公司必須退出包含標準壽險、年金儲蓄、證券投資的套裝產品。
為了滿足顧客需求，這家保險公司購買了一家管理良好的小型投資信托公司，參加保險和年金方案的老顧客和新顧客現在都可以購買信托憑證。現在，這家公司不僅跨入證券投資管理，而且也開展投資信托憑證的業務。
在保險業務上的創新，使該保險公司發展出了自己的新事業。至於如何開發新事業，德魯克建議管理者從以下四個問題展開思考，確認自己的事業應該是什麼。
（1）在市場環境不變的情況下，5年、10年後，我們預期市場會變得多大？哪些因素會影響市場的發展？
（2）經濟發展、流行趨勢和品位的變化，或競爭對手的市場動作，分別會導致市場結構發生什麼樣的改變？
（3）哪些創新將改變顧客需求、創造新需求、淘汰舊需求、創造滿足顧客需求的新方式？
（4）還有哪些顧客需求尚未通過現有的產品和服務而獲得充分滿足？
當企業管理者能夠成功分析這四個問題，那麼他便可以直接推進新事業開發事宜，並最終取得成功。
新事業的開發與舊事業的堅守
在答塾生問時，稻盛和夫曾對“新事業開發以及事業的堅守”問題進行了闡述。
他認為，當某個事業在其所處的區域裏已經達到極限時，那麼可以考慮：“由原來的事業項目中切割出來，活用既有的經營技巧，朝新事業出發。但是，要找到好的事業項目並不容易，管理者必須認真研究，仔細尋找能引發自己的工作熱情、看起來可以成功的事業，再踏出腳步才行。”
此外，稻盛和夫還指出，中小企業若要成長為中大型企業，可以通過開發新事業而形成多元化經營模式。他回憶稱，他經營京瓷時就是這樣操作的：“當時，如果停留在製造最初的電子用陶瓷，一旦訂單中斷，那麼其事業也將被迫終結。我牢記這一點，於是開始了一係列的新事業投資，最終形成今天這個擁有多重產品的京瓷集團。如果我當初將京瓷界定為陶瓷業者，那麼我今天可能仍然還是一家零星小企業主吧！”